LO1: Gestión del cambio
- Conocimientos: Conoce el modelo de Kotter, sus principios y las diferentes fases y condiciones del cambio.
- Habilidades: Puede identificar las distintas fases de un proceso de cambio
- Competencias: Es capaz de aplicar el modelo a su propio caso
- Enlace al contenido: Modelo de cambio de Kotter
LO2: Construir una visión
- Conocimientos: Conoce la importancia de construir una visión
- Habilidades: Puede formular una visión para un proyecto de innovación
- Competencias: Es capaz de liderar un proceso de construcción de la visión junto con los socios
- Enlace al contenido: Periódico del futuro
LO3: Fijación de objetivos
- Conocimientos: Conoce la importancia y el principio de los objetivos SMART
- Habilidades: Puede formular objetivos basados en los criterios SMART
- Competencias: Es capaz de liderar el desarrollo de objetivos SMART y acordar objetivos comunes con los socios.
- Enlace al contenido: Objetivos SMART
LO4: Actuar
- Conocimientos: Conoce la diferencia entre visión, objetivos y acción
- Habilidades: Puede alinear la visión, los objetivos y las acciones estratégicas
- Competencias: Es capaz de llevar a cabo un proceso de hoja de ruta estratégica con los socios y establecer hitos/medidas para la acción consecutiva.
- Enlace al contenido: Hoja de ruta estratégica
LO5: Conseguir la participación de todos
- Conocimientos: Comprende la importancia de las partes interesadas y sus diferentes funciones
- Habilidades: Puede mapear el interés de las diferentes partes interesadas y su impacto en relación con el proyecto de innovación.
- Competencias: Es capaz de realizar un análisis de las partes interesadas y tomar medidas en función de los resultados.
- Enlace al contenido: Análisis de las partes interesadas; Análisis de riesgos asociados a las partes interesadas
Introducción
Bienvenido al módulo de Aprendizaje de Acciones Estratégicas. Existe una necesidad urgente de adaptar las prácticas agrícolas a los impactos del cambio climático. En los dos primeros módulos de aprendizaje, ya ha aprendido acerca de las innovaciones que contribuyen a la agricultura climáticamente inteligente (CSA) y ha adquirido una visión de los impactos y riesgos del cambio climático en el sector agrícola. En este módulo aprenderá a emprender acciones estratégicas: adquirirá conocimientos básicos y habilidades en competencias para emprender acciones estratégicas en relación con las prácticas de CSA, basándose en los conocimientos que ha adquirido en el Módulo II.
Tras completar este módulo, será capaz de poner en práctica ideas para posibles campos de acción. También conocerá estrategias y métodos para planificar y ejecutar acciones estratégicas relacionadas con las prácticas de CSA.
Espiral de innovación Fase II - Inspiración
Reuniones informales de personas con ideas afines, inspiración y creación de redes informales de agentes del cambio.
La fase 2 de la espiral de la innovación se basa en que otros se inspiren en el proyecto. En reuniones informales, esas personas con ideas afines se reúnen y generan juntas visiones y ambiciones. Estas personas con ambiciones e intereses compartidos se denominan agentes de cambio. Forman redes informales como consecuencia de compartir sus ambiciones.
En resumen, esta fase consiste en que personas con ideas afines compartan un sueño y sus ambiciones en redes informales.
Por ello, en las próximas secciones aprenderás a gestionar esta agitación y -lo que es más importante para poner en marcha un sueño común- a construir una visión compartida.
Gestión del cambio
Especialmente cuando se buscan soluciones innovadoras a los problemas, el cambio es inevitable. La gestión del cambio es importante porque permite a las organizaciones y a los agentes adaptarse a entornos cambiantes, seguir siendo competitivos y alcanzar sus objetivos estratégicos. En el caso de los agricultores, puede tratarse de adaptarse a los cambios en la demanda del mercado, los avances tecnológicos, los cambios políticos y, por supuesto, el cambio climático. Saber gestionar el cambio es especialmente importante para los procesos de innovación.
A lo largo de los años se han desarrollado varios modelos famosos para gestionar el cambio, cada uno de los cuales ofrece una perspectiva y un enfoque diferentes para navegar por el cambio organizativo.
Uno de los modelos más conocidos es el Proceso de 8 Pasos para Dirigir el Cambio, desarrollado por John P. Kotter, que ofrece un enfoque estructurado para que las organizaciones naveguen y apliquen eficazmente iniciativas de cambio transformador. El modelo ofrece pasos prácticos y estrategias para liderar y navegar eficazmente a través del cambio organizativo, fomentando el éxito de la implantación y la sostenibilidad.
El proceso de 8 pasos para liderar el cambio, de John P. Kotter:
Consolidar los éxitos e iniciar nuevos cambios: Utilizar la creciente credibilidad para cambiar cualquier sistema, estructura o proceso que no se ajuste a la visión. Contratar a personas que puedan hacer realidad la visión. Fomentar y desarrollar. Mantener vivo el proceso con nuevos proyectos, temas, etc.
Conseguir victorias rápidas: Asegúrese de que se pueden conseguir victorias a corto plazo y celebre y dé publicidad a los primeros éxitos e hitos para crear impulso y levantar la moral. junto con los cambios a largo plazo que se persiguen. Pero no pierda de vista los cambios a largo plazo que persigue.
Capacitar a los empleados para que actúen conforme a la visión: Permita a los empleados de todos los niveles contribuir al esfuerzo de cambio eliminando barreras, cambiando sistemas o estructuras que no apoyen la visión y fomentando la asunción de riesgos para nuevas ideas, actividades y acciones (innovación).
Comunicar la visión: La comunicación eficaz es esencial para garantizar que la visión sea comprendida, adoptada e interiorizada por todas las partes interesadas. Por lo tanto, especialmente el líder debe comunicar la visión y las estrategias a través de todos los canales y plataformas posibles.
Desarrollar una visión compartida clara y una estrategia: Desarrollar una visión clara e inspiradora que describa el estado futuro deseado y los beneficios del cambio. La visión debe marcar la dirección para todos los implicados y deben desarrollarse estrategias que dejen claros los caminos y los pasos subsiguientes.
Formar una coalición rectora: Formar un equipo fuerte de líderes influyentes y partes interesadas con competencias suficientes es crucial para liderar el cambio. Debe fomentarse el trabajo en equipo.
Crear una sensación de urgencia: Para emprender un proceso de cambio y movilizar a las partes interesadas para que lo apoyen, los líderes tienen que aclarar por qué hay que hacer esos cambios, por qué hay que hacerlos rápidamente y destacar los riesgos de mantener el statu quo.
8 pasos para liderar la gestión del cambio y la innovación:
Aplicar con éxito el modelo a su explotación o a su proyecto de innovación:
- Las 8 fases deben ser dirigidas y apoyadas por los líderes de las empresas agrícolas u otras partes interesadas importantes
- Sólo cuando se completen las 8 fases el cambio tendrá éxito
- El modelo muestra la forma de aplicar el proceso de innovación previsto
- Familiariza a los responsables de las explotaciones con las principales etapas, condiciones y obstáculos
Construir una visión
Desarrollar una visión es un factor clave para abordar los procesos de cambio y emprender acciones estratégicas.
¿Qué es una visión? Una visión..
- …es un estado objetivo atractivo que debe alcanzarse
- …es la base del cambio y de las decisiones
- …siempre mira hacia el futuro y representa un ideal, que se quiere alcanzar
- …debería representar un estado ideal
- …debe formularse de forma concisa, clara e inspiradora, pero no demasiado específica
Según John P. Kotter, una visión funcional debe ser imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y comunicable.
Métodos como el «periódico del futuro» (© e.g. instituto verrocchio) pueden ayudar a individuos o a un equipo a crear una imagen común del futuro, desarrollar una visión y hacerse una idea concreta del estado objetivo.
Periódico del futuro – explicación del método:
El método ayuda a desarrollar una visión y a hacerse una idea concreta del estado objetivo
Debe utilizarse:
a.) al inicio de un proyecto (o un proceso de innovación)
b.) la fundación de una empresa/organización (o una asociación de innovación)
El método describe un artículo periodístico imaginativo del futuro cuando el problema ya está resuelto -> objetivo del método es pensar en la condición ideal en el futuro y ser lo más concreto y detallado posible.
Una visión compartida establece una intención y una causa compartida entre los miembros de una asociación para la innovación, visualiza una solución ideal y el estado al que se ha llegado tras la aplicación del proceso de innovación
El resultado del método son ideas, soluciones, posibilidades, inspiración, una visión compartida, una idea de futuro
Periódico del futuro - aplicación:
- Imagina que eres periodista en un periódico dentro de cinco años.
- Escribe un artículo de periódico de una página A4 en el que describas cómo se resolvió tu problema/lograste tu objetivo (intenta tener presente la situación de partida y el resultado deseado dentro de unos años).
- Detallar cada vez más el proceso de redacción, por ejemplo, qué ocurrió para resolver el problema, qué partes interesadas ayudaron en el proceso, qué competencias se establecieron, – intentar trabajar con citas imaginarias de clientes u otras partes interesadas importantes para obtener una visión externa del tema, – utilizar imágenes o dibujos para que parezca lo más real posible.
- Relee el artículo. Debería motivarte para empezar con el proyecto, si no te motiva revisa el artículo.
Capacidad innovadora: Aporta inspiración o un mejor sentido de la inspiración; ayuda a tener una mejor idea de qué y a quién se quiere llegar con el proyecto/innovación.
Primera actividad Módulo 4.III
Piense en su propia explotación: ¿Está a punto de introducir cambios que (podrían) influir significativamente en el futuro de su explotación? ¿O tiene previsto poner en marcha un proyecto innovador junto con otras partes interesadas? Aplique el modelo de Kotter (proceso de 8 pasos para liderar el cambio) para planificar este proceso de cambio/innovación.
Espiral de innovación Fase III - Planificación
Organización, adquisición de espacio, negociaciones
La tercera fase, la planificación, comienza con la organización de los agentes del cambio.
Los agentes del cambio, normalmente formados por diferentes grupos de partes interesadas, empiezan a elaborar planes de acción. Por lo tanto, tienen que ponerse de acuerdo sobre las respectivas contribuciones y el reparto de tareas. Es importante debatir y negociar: esta fase debe aprovecharse para convencer a los «guardianes», es decir, a las personas que ocupan una posición importante en un proceso de toma de decisiones, de que el proyecto merece la pena.
Para gestionar bien esta fase, proponemos algunos métodos que ayudan a fijar objetivos, pasar a la acción y conseguir que todo el mundo se implique.
Fijación de objetivos
Establecer objetivos es importante a la hora de abordar el cambio o planificar un proyecto de innovación, ya que los objetivos proporcionan una dirección y un propósito claros para el proyecto o el cambio planificado.
Los objetivos definen lo que el proyecto pretende conseguir, establecen criterios para evaluar el progreso y los resultados, y garantizan la alineación con los objetivos y prioridades estratégicos generales. Además, unos objetivos bien definidos sirven de hoja de ruta para las partes interesadas, orientando la toma de decisiones, el establecimiento de prioridades y la asignación de recursos a lo largo del proceso de innovación, lo que en última instancia aumenta la probabilidad de obtener resultados satisfactorios.
Aunque existen varios modelos para fijar objetivos en los procesos de innovación, el marco SMART es uno de los más conocidos.
marco SMART
Objetivos SMART:
- Técnica de gestión de proyectos inventada por George Doran, que introdujo la idea en un artículo titulado «There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives» («Hay una forma S.M.A.R.T. de redactar las metas y objetivos de gestión»).
- El marco ayuda a formular declaraciones de objetivos utilizando ciertos requisitos mínimos
- Reformular los retos/problemas actuales en objetivos claramente definidos, medibles y verificables.
- Cada uno de los objetivos definidos debe reformularse en función de las cinco categorías SMART:
Los objetivos específicos: deben ser claros y definir con precisión lo que hay que lograr.
Mensurables: Los objetivos deben ser mensurables, por ejemplo, en tiempo/cantidad/duración.
Objetivos atractivos: Los objetivos deben ser atractivos, deseables y apropiados.
Realista: Los objetivos deben ser realistas y alcanzables, teniendo en cuenta los recursos disponibles, las competencias, etc.
Limitado en el tiempo: Cada objetivo necesita una fecha clara para su realización
- Mayor división en objetivos a largo plazo (directrices) y objetivos a corto plazo (puntos de acción).
Ventajas e inconvenientes de SMART:
Ventajas
- Estructura clara
- Fácil de usar (cartografía «Excel friendly»)
- Buena entrega y documentación con equipos cambiantes
- Fácil de aprender y utilizar
- Fomenta la capacidad innovadora general del equipo
Desventajas
- Los buscadores de ideas y diseñadores puramente intuitivos suelen tener dificultades para formular objetivos y definir un estado final antes de la lluvia de ideas.
- El alcance de cada objetivo puede variar mucho
Ampliación de SMART = SMARTIE:
Específico
Mensurable
Atractivo
Realista
Con límite de tiempo
Inclusión | Innovadora
Equitativo | Emocionante
Existen otras variaciones del marco SMART (por ejemplo, «SMARTER») que se utilizan en la gestión de proyectos
- Para equipos innovadores, intelectuales y multidisciplinares
- Para equipos con tareas intensivas
- Para formadores y entrenadores en innovación
- Para organizaciones/grupos que quieran mostrar su compromiso con la igualdad racial y la inclusión
- Para grupos que tratan de hacer frente a la injusticia, la desigualdad o la opresión sistémicas
SMART / SMARTIE en el contexto de la gestión de la innovación:
- Ayuda a definir la dirección de un proceso de resolución de problemas.
- Proporciona un enfoque bueno y eficaz para el proceso.
- Da al proceso posterior una dirección y al proceso de brainstorming una base de lo que se busca
- Las tareas individuales del proceso pueden nombrarse y delimitarse claramente Esto permite obtener buenos resultados incluso en equipos distribuidos con menos oportunidades de coordinación.
- Para una gestión eficaz del proyecto o la innovación, los objetivos correspondientes deben almacenarse digitalmente en forma de tareas o plazos y, en función de las herramientas informáticas aplicadas, también pueden utilizarse para medir continuamente los avances.
- Se recomienda una revisión de los objetivos y si es necesario ajustarlos, en caso de ser necesario, después de ¼ del periodo previsto aún se pueden hacer ajustes sin mayores problemas.
Pasar a la acción
Hoja de ruta estratégica
- Una hoja de ruta estratégica (instituto g. verrocchio) esboza el alcance, la dirección y los objetivos de las iniciativas / innovaciones estratégicas de una organización a lo largo de un periodo de tiempo que puede oscilar entre unos meses y varios años.
- Su objetivo es proporcionar una dirección estratégica clara y sirve de documento guía para organizar y comunicar las estrategias y objetivos de una organización.
- La hoja de ruta define las acciones estratégicas clave que su organización tiene previsto emprender para alcanzar objetivos estratégicos específicos.
- Ayuda a priorizar recursos, garantiza que los esfuerzos se centran en áreas de gran impacto y facilita la comunicación entre equipos.
- Es útil a la hora de poner en marcha nuevos proyectos e ideas.
Hoja de ruta estratégica - Cómo:
- Elaboración de un cronograma con tres secciones (corto/medio/largo plazo) todas las ideas y proyectos relevantes deben ubicarse en el cronograma
- Desarrollar/notar estrategias para cada sección
- Anota en una fila debajo de las estrategias lo que necesitas para llevarlas a cabo (puntos fuertes, puntos débiles, competencias)
- Anote en una línea inferior la reacción probable del mercado en relación con su estrategia (oportunidades, amenazas, competidores, complementarios)
- Debatir y reflejar la hoja de ruta al ejecutar los proyectos
Hoja de ruta estratégica - ejemplo de plantilla
| A corto plazo | A medio plazo | A largo plazo | ||
|---|---|---|---|---|
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Estrategias |
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Puntos fuertes |
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Necesidades / Requisitos |
Puntos débiles |
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Competencias |
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Oportunidades |
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Respuesta del mercado |
Amenazas |
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Competidores |
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Complementadores |
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Análisis del campo de fuerzas
El análisis del campo de fuerzas (©verrocchio institute) ayuda a identificar los impactos positivos y negativos a un reto por lo tanto ayuda a identificar las preguntas clave
Con el análisis puedes señalar puntos fuertes y débiles
Análisis del campo de fuerzas - Cómo:
- Descripción del reto/propósito/objetivo que quieres conseguir necesitas una tabla con tres columnas
- Piense en un escenario ideal, en relación con su objetivo y póngalo como encabezamiento de la columna de la derecha
- Piense en un escenario catastrófico, en relación con su objetivo y póngalo como encabezamiento de la columna de la izquierda
- Tome el encabezamiento de los factores de influencia de la columna central y anote los factores de influencia que pueden llevar a su objetivo en una dirección positiva o negativa.
- Derive de los factores de influencia una descripción negativa (columna izquierda) y positiva (columna derecha).
- Marque en qué dirección apuntan los factores de influencia (flechas)
Todos a bordo
En los procesos de innovación agrícola, es crucial que todos participen desde el principio, ya que permite a los agricultores, investigadores y partes interesadas del sector colaborar en el desarrollo de soluciones que aborden retos específicos como el rendimiento de los cultivos, la sostenibilidad y la resistencia al cambio climático. La participación temprana garantiza que las innovaciones sean prácticas, probadas sobre el terreno y se ajusten a las necesidades de la comunidad agrícola, lo que conduce a una adopción más eficaz y al éxito a largo plazo en la mejora de la productividad y la sostenibilidad agrícolas.
Especialmente cuando se trata de procesos de innovación, la identificación y gestión de riesgos (sobre todo los asociados a la participación de distintas partes interesadas) es un elemento importante en la gestión de proyectos/innovaciones, porque ayuda a mantener el control.
Los riesgos están presentes de diferentes maneras y en cantidades relativas dependiendo de la escala de la iniciativa e independientemente del ámbito en el que se desarrollen las actividades de la iniciativa, siempre existe un cierto riesgo que puede afectar negativa o positivamente al desarrollo de la iniciativa.
Cuando se decide innovar de forma interactiva, uno de los elementos fundamentales es la participación de diferentes grupos de interesados. Por lo tanto, es importante analizar las diferentes partes interesadas (Stakeholder-Analysis) que necesita para su proyecto / innovación / objetivo y los riesgos asociados a las diferentes partes interesadas (Stakeholder-Associated Risk Analysis).
Análisis de las partes interesadas
A la hora de desarrollar nuevos conceptos/modelos de negocio puede ser útil empatizar con las distintas partes interesadas.
Un Stakeholder-Analysis ayuda a señalar los diferentes puntos de vista de las diferentes partes interesadas desde los diferentes puntos de vista es fácil obtener nuevos conocimientos.
Cómo hacerlo:
- Escriba su proyecto / iniciativa innovadora en el centro de una pizarra blanca
- Lluvia de ideas para identificar a todas las posibles partes interesadas en relación con el tema específico
- Coloca a las partes interesadas (en post-its) alrededor del tema en la pizarra; las partes interesadas con una conexión estrecha con el objetivo se colocan cerca de la pregunta/objetivo, las partes interesadas con una conexión menor se colocan más lejos.
- Añade las necesidades y perspectivas de las partes interesadas y traza líneas de conexión entre las distintas partes interesadas conexión directa=línea sólida; conexión indirecta=línea discontinua.
- Etiquete las líneas de conexión para caracterizar el tipo de las conexiones (negativo/positivo)
- Desarrollar los resultados y conclusiones de los últimos pasos
Análisis de riesgos asociados a las partes interesadas:
Un Análisis de Riesgos Asociados a los Actores es útil para orientar las reflexiones de los innovadores hacia un análisis de los riesgos potenciales asociados a actores específicos y al contexto en el que se inserta la iniciativa.
De este análisis pueden derivarse medidas con las que los interesados críticos podrían cambiar su actitud hacia el proyecto. Esto facilita la elaboración de contramedidas y acelera la aplicación de una idea.
Siempre hay gente que bloquea las ideas innovadoras. Por eso tiene sentido utilizar este método para temas (políticamente) sensibles en particular.
En general, las ideas innovadoras siempre están expuestas a un cierto riesgo que puede afectar negativa o positivamente al desarrollo de la iniciativa. Por este motivo, es necesario estudiar y evaluar los riesgos a los que puede enfrentarse la iniciativa hasta el punto de poder contrarrestarlos.
En el transcurso del proyecto LIASON se desarrolló una herramienta practicable para el análisis de riesgos asociados a las partes interesadas. Se trata de una aplicación de Excel que permite realizar análisis sencillos, facilitando la interpretación y la toma de decisiones.
La denominada Herramienta LIAISON nº 31: Análisis de riesgos asociados a las partes interesadas puede consultarse aquí: https://zenodo.org/records/6520075
En los módulos 4.IV y 4.V se presentarán otras herramientas desarrolladas en el marco del proyecto LIASON.
Segunda actividad Módulo 4.III
Piense en los retos actuales relacionados con el clima que afectan a su explotación y defina objetivos para contrarrestarlos con el método SMART.
Piense en una iniciativa (una innovación) que le gustaría poner en marcha para contrarrestar los retos relacionados con el clima y elabore una hoja de ruta estratégica. Para ello, puede utilizar la plantilla presentada en el módulo de aprendizaje. Discuta la hoja de ruta con otras partes interesadas y adáptela si es necesario.
Tome el proyecto / iniciativa innovadora e intente analizar los impactos positivos y negativos con el análisis de campo de fuerzas.
Segunda actividad Módulo 4.III - Ejercicio en grupo
Objetivo: El objetivo de este ejercicio de grupo es identificar y evaluar la influencia y los intereses de las partes interesadas que intervienen en el proceso de innovación.
Participantes
- Jefe de proyecto
- Miembros del equipo de innovación
- Otras partes interesadas (por ejemplo, agricultores, investigadores, expertos del sector, organismos reguladores)
Materiales necesarios
- Pizarra blanca o rotafolio
- Marcadores
- Notas adhesivas o fichas
Pasos
1. Preparación (15 minutos)
- Defina el alcance: Describa claramente su iniciativa o proyecto innovador y sus objetivos, y resúmalos en un post-it que colocará en el centro de su pizarra.
- Recopilar información de referencia: Recopila datos relevantes sobre las partes interesadas existentes y sus funciones en el proyecto.
2. Sesión de lluvia de ideas (30 minutos)
- Identificar las partes interesadas: Cada participante aporta posibles partes interesadas relacionadas con el proyecto de innovación. Utiliza notas adhesivas para anotar el nombre y la función de cada parte interesada.
- Categorice a las partes interesadas: Organice a las partes interesadas en categorías (puede definir sus propias categorías)
3. Análisis (30 minutos)
- Priorizar a las partes interesadas: Sitúe a cada parte interesada en función de su nivel de interés e influencia en el proyecto, cerca o lejos del post-it del centro.
- Crea un mapa de las partes interesadas: Dibuja líneas de conexión entre las distintas partes interesadas conexión directa=línea sólida; conexión indirecta=línea discontinua.
- Etiquetar las líneas de conexión para caracterizar el tipo de conexiones (negativas/positivas).
4. Debate (30 minutos)
- Evalúe los resultados: Discutir en grupo el mapa de partes interesadas y los resultados del análisis. Identifique a las partes interesadas clave que requieren más atención y estrategias de compromiso.
- Asigne responsabilidades: Determine quién será responsable de implicar a cada parte interesada clave y esboce los pasos iniciales de la implicación.
5. Documentación (30 minutos) - Opcional (si se considera útil)
- Recopilación de resultados: Documente las conclusiones del análisis de las partes interesadas en un informe compartido, que incluya el mapa de partes interesadas y las estrategias de participación.
- Revisar y corregir: Asegúrese de que todos los participantes revisan el documento para comprobar su exactitud e integridad.
