LO1: Gestire il cambiamento
- Conoscenza: Conosce il modello Kotter, i suoi principi e le diverse fasi e condizioni del cambiamento.
- Competenze:Può identificare le diverse fasi di un processo di cambiamento
- Competenze :È in grado di applicare il modello al proprio caso specifico
- Collegamento al contenuto : Modello di cambiamento di Kotter
LO2: Costruire una visione
- Conoscenza : Conosce l’importanza della costruzione di una visione
- Competenze : Può formulare una visione per un progetto di innovazione
- Competenze:È in grado di guidare un processo di costruzione della visione insieme ai partner.
- Collegamento al contenuto : Giornale dal futuro
LO3: Definizione degli obiettivi
- Conoscenza: Conosce l’importanza e il principio degli obiettivi SMART
- Competenze: Può formulare obiettivi basati su criteri SMART
- Competenze: È in grado di guidare lo sviluppo di obiettivi SMART e di concordare obiettivi condivisi con i partner.
- Collegamento al contenuto : Obiettivi SMART
LO4: Agire
- Conoscenza: Conosce la differenza tra visione, obiettivi e azione.
- Competenze: Può mettere in linea visione, obiettivi e azioni strategiche
- Competenze: È in grado di realizzare un processo di roadmap della strategia con i partner e di stabilire tappe/misure per le azioni successive.
- Collegamento al contenuto: Tabella di marcia della strategia
LO5: Coinvolgere tutti
- Conoscenza : Comprende l’importanza delle parti interessate e dei loro diversi ruoli.
- Competenze: È in grado di mappare gli interessi delle diverse parti interessate e il loro impatto sul progetto di innovazione.
- Competenze : È in grado di condurre un’analisi delle parti interessate e di agire in base ai risultati.
- Collegamento al contenuto : Analisi degli stakeholder ; Analisi dei rischi associati alle parti interessate
Introduzione
Benvenuti al modulo di apprendimento dell’azione strategica. È urgente adattare le pratiche agricole agli impatti dei cambiamenti climatici. Nei primi due moduli di apprendimento avete già appreso le innovazioni che contribuiscono a un’agricoltura intelligente dal punto di vista climatico (CSA) e vi siete fatti un’idea degli impatti e dei rischi del cambiamento climatico sul settore agricolo. In questo modulo imparerete a intraprendere un’azione strategica: acquisirete conoscenze e abilità di base sulle competenze per intraprendere un’azione strategica in relazione alle pratiche CSA, sulla base delle conoscenze acquisite nel Modulo II.
Dopo aver completato questo modulo, sarete in grado di implementare idee per potenziali campi d’azione. Conoscerete anche le strategie e i metodi per pianificare e attuare azioni strategiche legate alle pratiche CSA.
Spirale dell'innovazione Fase II - Ispirazione
Incontri informali di persone che la pensano allo stesso modo, essere ispirati, costruire reti informali di agenti di cambiamento
La fase 2 della spirale dell’innovazione si basa sull’ispirazione di altri dal progetto. In riunioni informali, le persone che condividono le stesse idee si riuniscono e generano insieme visioni e ambizioni. Queste persone con ambizioni e interessi comuni sono chiamate agenti di cambiamento. Essi formano reti informali come conseguenza della condivisione delle loro ambizioni.
In breve, questa fase riguarda la condivisione di un sogno e delle proprie ambizioni da parte di persone affini in reti informali.
Pertanto, nelle prossime sezioni imparerete come gestire questo sconvolgimento e, cosa più importante per l’avvio di un sogno comune, come costruire una visione condivisa.
Gestire il cambiamento
Soprattutto quando si cercano soluzioni innovative ai problemi, il cambiamento è inevitabile. La gestione del cambiamento è importante perché consente alle organizzazioni e/o agli attori di adattarsi all’ambiente in evoluzione, di rimanere competitivi e di raggiungere i propri obiettivi strategici. Per gli agricoltori si tratta di adattarsi alle mutevoli richieste del mercato, ai progressi tecnologici, ai cambiamenti politici e, naturalmente, ai cambiamenti climatici. Saper gestire il cambiamento è particolarmente importante per i processi di innovazione.
Nel corso degli anni sono stati sviluppati diversi modelli famosi per la gestione del cambiamento, ognuno dei quali offre una prospettiva e un approccio diversi per affrontare il cambiamento organizzativo.
Uno dei modelli più noti è il Processo in 8 fasi per la guida del cambiamento, sviluppato da John P. Kotter, che fornisce un approccio strutturato alle organizzazioni per navigare efficacemente e implementare iniziative di cambiamento trasformativo. Il modello offre passi e strategie pratiche per guidare e navigare efficacemente attraverso il cambiamento organizzativo, favorendo un’implementazione di successo e la sostenibilità.
Il processo in 8 fasi per guidare il cambiamento di John P. Kotter
Consolidare i successi e avviare ulteriori cambiamenti: Sfruttare la crescente credibilità per cambiare i sistemi, le strutture o i processi che non sono in linea con la visione. Reclutare persone in grado di trasformare la visione in realtà. Incoraggiare e sviluppare. Mantenere vivo il processo con nuovi progetti, temi, ecc.
Ottenere risultati rapidi: Assicurarsi che i risultati a breve termine possano essere raggiunti e celebrare e pubblicizzare i primi successi e le pietre miliari per creare slancio e aumentare il morale. accanto ai cambiamenti a lungo termine che si stanno cercando di ottenere. Ma non perdete di vista i cambiamenti a lungo termine a cui mirate.
Dare ai dipendenti la possibilità di agire sulla visione: Consentire ai dipendenti a tutti i livelli di contribuire allo sforzo di cambiamento eliminando le barriere, modificando i sistemi o le strutture che non supportano la visione e incoraggiando l’assunzione di rischi per nuove idee, attività e azioni (innovazione).
Comunicare la visione: Una comunicazione efficace è essenziale per garantire che la visione sia compresa, abbracciata e interiorizzata da tutti gli stakeholder. Pertanto, soprattutto i leader devono comunicare la visione e le strategie attraverso tutti i canali e le piattaforme possibili.
Sviluppare una chiara visione condivisa e una strategia: Sviluppare una visione chiara e stimolante che delinei lo stato futuro desiderato e i benefici del cambiamento. La visione deve definire la direzione per tutti i soggetti coinvolti e le strategie devono essere sviluppate in modo da rendere chiari i percorsi e le fasi successive.
Formare una coalizione guida: Costruire un team forte di leader influenti e stakeholder con competenze sufficienti è fondamentale per guidare il cambiamento. Il lavoro di squadra deve essere incoraggiato.
Creare un senso di urgenza: Per impegnarsi in un processo di cambiamento e mobilitare le parti interessate a sostenerlo, i leader devono chiarire perché questi cambiamenti devono essere fatti, perché devono essere fatti rapidamente e sottolineare i rischi del mantenimento dello status quo.
8 passi per guidare la gestione del cambiamento e dell’innovazione:
Applicare con successo il modello alla vostra azienda agricola o al vostro progetto di innovazione:
- Tutte le 8 fasi devono essere guidate e sostenute dai leader delle aziende agricole o da altri importanti stakeholder.
- Solo quando tutte le 8 fasi sono state completate, il cambiamento avrà successo.
- Il modello mostra il modo in cui implementare il processo di innovazione previsto
- Fa conoscere ai gestori delle aziende agricole le fasi, le condizioni e gli ostacoli principali
Costruire una visione
Lo sviluppo di una visione è un fattore chiave per affrontare i processi di cambiamento e intraprendere azioni strategiche.
Che cos’è una visione? Una visione…
- … è uno stato obiettivo attraente che dovrebbe essere raggiunto
- … è la base del cambiamento e delle decisioni
- …guarda sempre al futuro e rappresenta un ideale che si vuole raggiungere.
- …dovrebbe rappresentare uno stato ideale
- … deve essere formulata in modo conciso, chiaro e stimolante, ma non troppo specifico.
Secondo John P. Kotter, una visione funzionante dovrebbe essere immaginabile, desiderabile, fattibile, focalizzata, flessibile e comunicabile.
Metodi come il “giornale del futuro” (© Istituto Verrocchio) possono aiutare i singoli o un team a creare un’immagine comune del futuro, a sviluppare una visione e a farsi un’idea concreta dello stato di arrivo.
Giornale dal futuro – spiegazione del metodo:
Il metodo aiuta a sviluppare una visione e ad avere un’idea concreta dello stato di arrivo.
Dovrebbe essere utilizzato:
a.) all’inizio di un progetto (o di un processo di innovazione)
b.) alla fondazione di un’azienda/organizzazione (o di una partnership per l’innovazione)
Il metodo descrive un articolo di giornale immaginativo del futuro, quando il problema è già risolto -> L’obiettivo del metodo è quello di pensare alla condizione ideale nel futuro e di essere il più possibile concreti e dettagliati
Una visione condivisa stabilisce un intento e una causa condivisa tra i membri di una partnership per l’innovazione, visualizza una soluzione ideale e lo stato di ciò che è stato raggiunto dopo l’implementazione del processo di innovazione.
Il risultato del metodo sono idee, soluzioni, possibilità, ispirazione, una visione condivisa, un’idea del futuro.
Giornale dal futuro - implementazione:
- Immaginate di essere un giornalista di un giornale cinque anni nel futuro.
- Scrivete un articolo di giornale di una pagina A4 in cui descrivete come avete risolto il vostro problema o raggiunto il vostro obiettivo (cercate di tenere a mente la situazione di partenza e il risultato desiderato tra qualche anno).
- Diventare sempre più dettagliati durante il processo di scrittura, ad esempio cosa è successo per risolvere il problema, quali stakeholder hanno contribuito al processo, quali competenze sono state acquisite, – provare a lavorare con citazioni immaginarie da parte dei clienti o di altri importanti stakeholder per ottenere un punto di vista esterno sull’argomento, – utilizzare immagini o disegni in modo che sembri il più reale possibile.
- Rileggete l’articolo. Dovrebbe motivarvi a iniziare il progetto, se non vi motiva rivedete l’articolo.
Capacità innovativa: Porta ispirazione o un miglior senso di ispirazione; aiuta a farsi un’idea migliore di cosa e chi si vuole raggiungere con il proprio progetto/innovazione.
Prima attività Modulo 4.III
Pensate alla vostra azienda agricola: State per fare dei cambiamenti che (potrebbero) influenzare in modo significativo il futuro della vostra azienda? Oppure state pianificando l’attuazione di un progetto innovativo insieme ad altre parti interessate? Applicate il modello Kotter (processo in 8 fasi per guidare il cambiamento) per pianificare questo processo di cambiamento/innovazione.
Spirale dell'innovazione Fase III - Pianificazione
Organizzazione, acquisizione di spazi, trattative
La terza fase, la pianificazione, inizia con l’organizzazione degli agenti del cambiamento.
Gli agenti del cambiamento, di solito costituiti da diversi gruppi di stakeholder, iniziano a elaborare piani d’azione. Pertanto, devono concordare i rispettivi contributi e la distribuzione dei compiti. È importante discutere e negoziare: questa fase dovrebbe essere utilizzata per convincere i “guardiani”, cioè le persone che occupano una posizione importante nel processo decisionale, che il progetto vale la pena.
Per gestire al meglio questa fase, vi suggeriamo alcuni metodi che aiutano a fissare gli obiettivi, ad agire e a coinvolgere tutti.
Definizione degli obiettivi
La definizione degli obiettivi è importante quando si affronta un cambiamento o si pianifica un progetto di innovazione, poiché gli obiettivi forniscono una direzione e uno scopo chiari per il progetto/il cambiamento pianificato.
Gli obiettivi definiscono ciò che il progetto intende raggiungere, stabiliscono i criteri per la valutazione dei progressi e dei risultati e assicurano l’allineamento con gli obiettivi e le priorità strategiche generali. Inoltre, obiettivi ben definiti fungono da tabella di marcia per gli stakeholder, guidando il processo decisionale, la definizione delle priorità e l’allocazione delle risorse durante l’intero processo di innovazione, aumentando in ultima analisi la probabilità di risultati positivi.
Sebbene esistano diversi modelli per la definizione degli obiettivi nei processi di innovazione, il quadro SMART è uno dei più noti.
Quadro SMART
Obiettivi SMART:
- Tecnica di gestione dei progetti inventata da George Doran, che ha introdotto l’idea in un documento intitolato “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives”.
- Il framework aiuta a formulare dichiarazioni di obiettivi utilizzando alcuni requisiti minimi.
- Riformulare le sfide/problemi attuali in obiettivi chiaramente definiti, misurabili e verificabili.
- Gli obiettivi definiti devono essere riformulati in base alle cinque categorie SMART:
Gli obiettivi specifici: devono essere chiari e definire con precisione ciò che deve essere realizzato.
Misurabili: Gli obiettivi devono essere misurabili, ad esempio in termini di tempo/importo/durata.
Attraenti: Gli obiettivi devono essere attraenti, desiderabili e appropriati.
Gli obiettivi devono essere realistici: e raggiungibili, considerando le risorse disponibili, le competenze, ecc.
Legato al tempo: Ogni obiettivo ha bisogno di una data precisa in cui deve essere realizzato.
- Ulteriore suddivisione in obiettivi a lungo termine (linee guida) e obiettivi a breve termine (punti di azione)
Vantaggi e svantaggi di SMART:
Vantaggi
- Struttura chiara
- Facile da usare (mappatura “Excel friendly”)
- Buona consegna e documentazione con team in evoluzione
- Facile da imparare e da usare
- Promuove la capacità innovativa complessiva del team
Svantaggi
- I cercatori di idee e i progettisti puramente intuitivi hanno spesso difficoltà a formulare obiettivi e a definire uno stato finale prima del brainstorming.
- La portata di ciascun obiettivo può variare notevolmente
Estensione di SMART = SMARTIE:
Specifico
Misurabile
Attraente
Realistico
Legato al tempo
Innovativo e inclusivo
Emozionante Equitable
Esistono diverse altre varianti del quadro SMART (ad esempio “SMARTER”) che vengono utilizzate nella gestione dei progetti.
- Per team innovativi, intellettuali e multidisciplinari
- Per i team con compiti intensivi
- Per formatori e coach dell’innovazione
- Per le organizzazioni/gruppi che vogliono dimostrare il loro impegno per l’equità e l’inclusione razziale
- Per i gruppi che cercano di affrontare l’ingiustizia, l’iniquità o l’oppressione sistemica
SMART / SMARTIE nel contesto della gestione dell'innovazione:
- Aiuta a definire la direzione di un processo di risoluzione dei problemi.
- Fornisce una buona ed efficiente messa a fuoco del processo.
- Dà al processo successivo una direzione e al processo di brainstorming una base per ciò che si sta cercando di ottenere
- I singoli compiti del processo possono essere chiaramente denominati e delineati .Ciò consente di ottenere buoni risultati anche in team distribuiti con minori opportunità di coordinamento.
- Per una gestione efficace dei progetti e delle innovazioni, i rispettivi obiettivi dovrebbero essere memorizzati digitalmente come compiti o scadenze e, a seconda degli strumenti software applicati, possono essere utilizzati anche per misurare continuamente i progressi.
- Un riesame degli obiettivi e dell’eventuale necessità di modificarli è consigliato dopo ¼ del periodo previsto gli aggiustamenti possono ancora essere fatti senza grossi problemi.
Agire
Tabella di marcia della strategia
- Una roadmap strategica (Istituto G. Verrocchio) delinea la portata, la direzione e gli obiettivi delle iniziative strategiche e delle innovazioni di un’organizzazione in un arco di tempo che può variare da pochi mesi a diversi anni.
- Il documento mira a fornire una chiara direzione strategica e funge da documento guida per organizzare e comunicare le strategie e gli obiettivi di un’organizzazione.
- La roadmap definisce le azioni strategiche chiave che la vostra organizzazione intende intraprendere per raggiungere specifici obiettivi strategici.
- Aiuta a stabilire le priorità delle risorse, a garantire che gli sforzi siano concentrati sulle aree ad alto impatto e a facilitare la comunicazione tra i team.
- È utile per l’attuazione di nuovi progetti e idee.
Roadmap della strategia - Come fare:
- Sviluppo di una linea temporale con tre sezioni (breve/medio/lungo termine) tutte le idee e i progetti rilevanti devono essere collocati sulla linea temporale
- Sviluppare/annotare le strategie per ogni sezione
- Annotate in una riga sotto le strategie ciò che vi serve per perseguire la strategia (punti di forza, punti di debolezza, competenze).
- Annotate in una riga sottostante la probabile reazione del mercato alla vostra strategia (opportunità, minacce, concorrenti, complementari).
- Discutere e riflettere la roadmap durante l’implementazione dei progetti.
Roadmap della strategia - esempio di modello
| A breve termine | A medio termine | A lungo termine | ||
|---|---|---|---|---|
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Strategie |
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Punti di forza |
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Esigenze / Requisiti |
Punti di debolezza |
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Competenze |
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Opportunità |
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Risposta del mercato |
Minacce |
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Concorrenti |
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Complementari |
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Analisi del campo di forza
L’analisi del campo di forza (istituto ©verrocchio) aiuta a identificare gli impatti positivi e negativi di una sfida quindi aiuta a identificare le domande chiave
Con l’analisi è possibile evidenziare punti di forza e di debolezza
Analisi del campo di forza - Come fare:
- Descrizione della sfida/scopo/obiettivo che si vuole raggiungere è necessaria una tabella con tre colonne
- Pensate a uno scenario ideale, relativo al vostro obiettivo, e mettetelo come titolo della colonna di destra
- Pensate a uno scenario catastrofico, relativo al vostro obiettivo, e mettetelo come titolo della colonna di sinistra
- Prendete i fattori di influenza dell’intestazione per la colonna centrale e scrivete i fattori di influenza che possono portare il vostro obiettivo in una direzione positiva o negativa
- Derivare dai fattori di influenza una descrizione negativa (colonna di sinistra) e positiva (colonna di destra)
- Segnare in quale direzione puntano i fattori di influenza (frecce)
Coinvolgere tutti
Nei processi di innovazione agricola, il coinvolgimento precoce di tutti è fondamentale perché consente ad agricoltori, ricercatori e operatori del settore di collaborare allo sviluppo di soluzioni che affrontino sfide specifiche come la resa dei raccolti, la sostenibilità e la resilienza al clima. Il coinvolgimento precoce garantisce che le innovazioni siano pratiche, testate sul campo e allineate con le esigenze della comunità agricola, portando a un’adozione più efficace e a un successo a lungo termine nel miglioramento della produttività e della sostenibilità dell’agricoltura.
Soprattutto quando si tratta di processi di innovazione, l’identificazione e la gestione dei rischi (in particolare quelli associati al coinvolgimento di diverse parti interessate) è un elemento importante nella gestione di progetti/innovazioni, perché aiuta a mantenere il controllo.
I rischi sono presenti in modi diversi e in quantità relativa a seconda della portata dell’iniziativa e, indipendentemente dall’area in cui si svolgono le attività dell’iniziativa, c’è sempre un certo rischio che può influire negativamente o positivamente sullo sviluppo dell’iniziativa.
Quando si decide di innovare in modo interattivo, uno degli elementi fondamentali è la partecipazione di diversi gruppi di stakeholder. Pertanto, è importante analizzare i diversi stakeholder (Stakeholder-Analysis) di cui avete bisogno per il vostro progetto / innovazione / obiettivo e i rischi associati ai diversi stakeholder (Stakeholder-Associated Risk Analysis).
Analisi delle parti interessate
Quando si sviluppano nuovi concetti/modelli di business, può essere utile entrare in empatia con le diverse parti interessate.
Una Stakeholder-Analysis aiuta a evidenziare i diversi punti di vista dei vari stakeholder dai diversi punti di vista è facile acquisire nuove conoscenze.
Come fare:
- Scrivete il vostro progetto/iniziativa innovativa al centro di una lavagna bianca
- Brainstorm per identificare tutti i possibili stakeholder in relazione all’argomento specifico.
- Posizionare gli stakeholder (su post-it) intorno all’argomento sulla lavagna; gli stakeholder con un legame stretto con l’obiettivo sono posizionati vicino alla domanda/obiettivo, quelli con un legame minore sono posizionati più lontano.
- Aggiungete le esigenze e le prospettive delle parti interessate e tracciate le linee di connessione tra le diverse parti interessate connessione diretta=linea solida; connessione indiretta=linea tratteggiata
- Etichettare le linee di connessione per caratterizzare il tipo di connessione (negativa/positiva)
- Sviluppare i risultati e le conclusioni delle ultime fasi
Analisi dei rischi associati alle parti interessate:
Un’analisi dei rischi associati agli stakeholder è utile per guidare le riflessioni degli innovatori verso un’analisi dei potenziali rischi associati a specifici attori e al contesto in cui si inserisce l’iniziativa.
Da questa analisi si possono ricavare le misure con cui gli stakeholder critici potrebbero cambiare il loro atteggiamento nei confronti del progetto. In questo modo è più facile sviluppare contromisure e accelerare l’attuazione di un’idea.
Ci sono sempre persone che bloccano le idee innovative! Ecco perché ha senso utilizzare questo metodo soprattutto per gli argomenti (politicamente) sensibili.
In generale, le idee innovative sono sempre esposte a un certo rischio che può influire negativamente o positivamente sullo sviluppo dell’iniziativa. Per questo motivo, è necessario studiare e valutare i rischi a cui l’iniziativa può andare incontro per poterli contrastare.
Nel corso del progetto LIASON è stato sviluppato uno strumento praticabile per l’analisi dei rischi associati alle parti interessate. Si tratta di un’applicazione Excel che consente un’analisi semplice, facilitando l’interpretazione e il processo decisionale.
Il cosiddetto strumento LIAISON #31: Analisi del rischio associata agli stakeholder è accessibile qui: https://zenodo.org/records/6520075.
Altri strumenti sviluppati nel corso del progetto LIASON saranno introdotti nel Modulo 4.IV e 4.V.
Seconda attività Modulo 4.III
Pensate alle sfide attuali legate al clima che riguardano la vostra azienda agricola e definite gli obiettivi per contrastarle con il metodo SMART.
Pensate a un’iniziativa (un’innovazione) che vorreste attuare per contrastare le sfide legate al clima e sviluppate una roadmap strategica. A tal fine, potete utilizzare il modello presentato nel modulo di apprendimento. Discutete la roadmap con altre parti interessate e, se necessario, adattatela.
Prendete un progetto/iniziativa innovativa e cercate di analizzare gli impatti positivi e negativi con l’analisi del campo di forza.
Seconda attività Modulo 4.III - Esercizio di gruppo
Scopo: l’obiettivo di questo esercizio di gruppo è identificare e valutare l’influenza e gli interessi delle parti interessate coinvolte nel processo di innovazione.
Partecipanti
- Responsabile di progetto
- Membri del team per l’innovazione
- Altre parti interessate (ad esempio, agricoltori, ricercatori, esperti del settore, enti normativi).
Materiali necessari
- Lavagna o lavagna a fogli mobili
- Marcatori
- Note adesive o cartoncini
Passi
1. Preparazione (15 minuti)
- Definire l’ambito: Delineate chiaramente la vostra iniziativa/progetto innovativo e i suoi obiettivi e riassumeteli su un post-it da posizionare al centro della lavagna.
- Raccogliere informazioni di base: Raccogliere dati rilevanti sulle parti interessate esistenti e sui loro ruoli nel progetto.
2. Sessione di brainstorming (30 minuti)
- Identificare gli stakeholder: Ciascun partecipante fornisce un contributo ai potenziali stakeholder legati al progetto di innovazione. Utilizzate dei foglietti adesivi per annotare il nome e il ruolo di ogni stakeholder.
- Categorizzare gli stakeholder: Organizzare le parti interessate in categorie (è possibile definire le proprie categorie).
3. Analisi (30 minuti)
- Privilegiare gli stakeholder: Posizionare ogni stakeholder in base al suo livello di interesse e di influenza sul progetto, vicino o lontano dal post-it al centro.
- Creare una mappa degli stakeholder: Disegnare le linee di connessione tra i diversi stakeholder connessione diretta=linea solida; connessione indiretta=linea tratteggiata
- Etichettare le linee di connessione per caratterizzare il tipo di connessione (negativa/positiva)
4. Discussione (30 minuti)
- Valutare i risultati: Discutere in gruppo la mappa degli stakeholder e i risultati dell’analisi. Identificare gli stakeholder chiave che richiedono maggiore attenzione e strategie di coinvolgimento.
- Assegnare le responsabilità: Stabilire chi sarà responsabile del coinvolgimento di ogni stakeholder chiave e delineare le fasi iniziali del coinvolgimento.
5. Documentazione (30 minuti) - Facoltativo (se ritenuto utile)
- Compilazione dei risultati: Documentare i risultati dell’analisi degli stakeholder in un rapporto condiviso, che includa la mappa degli stakeholder e le strategie di coinvolgimento.
- Revisione e revisione: Assicurarsi che tutti i partecipanti rivedano il documento per verificarne l’accuratezza e la completezza.
