LZ1: Bewältigung des Wandels
- Wissen: Kennt das Kotter-Modell, seine Grundsätze und die verschiedenen Phasen und Bedingungen für Veränderungen
- Fähigkeiten: Kann verschiedene Phasen eines Veränderungsprozesses identifizieren
- Kompetenzen: Ist in der Lage, das Modell auf den eigenen Fall anzuwenden
- Verbindung zum Inhalt: Kotter-Modell für Veränderungen
LZ2: Entwicklung einer Vision
- Wissen: weiß um die Bedeutung der Visionsentwicklung
- Fähigkeiten: Kann eine Vision für ein Innovationsprojekt formulieren
- Kompetenzen: ist in der Lage, gemeinsam mit Partnern einen Visionsentwicklungsprozess zu leiten
- Verbindung zum Inhalt : Zeitung aus der Zukunft
LZ3: Zielsetzung
- Wissen: Kennt die Bedeutung und das Prinzip der SMART-Ziele
- Fähigkeiten: Kann Ziele auf der Grundlage der SMART-Kriterien formulieren
- Kompetenzen : ist in der Lage, die Entwicklung von SMART-Zielen zu leiten und sich mit den Partnern auf gemeinsame Ziele zu einigen
- Verbindung zum Inhalt : SMART-Ziele
LZ4: Maßnahmen ergreifen
- Wissen: kennt den Unterschied zwischen Vision, Zielen und Maßnahmen
- Fähigkeiten: kann Vision, Ziele und strategische Maßnahmen in Einklang bringen
- Kompetenzen: ist in der Lage, einen StrategieRoadmap mit Partnern zu erstellen und Meilensteine/Maßnahmen für aufeinander folgende Maßnahmen festzulegen
- Verbindung zum Inhalt : Strategie-Roadmap
LZ5: Alle ins Boot holen
- Wissen: Versteht die Bedeutung der Stakeholder und ihrer verschiedenen Rollen
- Fähigkeiten: kann die Interessen der verschiedenen Interessengruppen und ihre Auswirkungen auf das Innovationsprojekt erfassen
- Kompetenzen: ist in der Lage, eine Stakeholder-Analyse durchzuführen und auf der Grundlage der Ergebnisse Maßnahmen zu ergreifen
- Verbindung zum Inhalt: Stakeholder-Analyse ; Stakeholder-bezogene Risikoanalyse
Einleitung
Willkommen zum Modul Strategisches Handeln lernen. Es ist dringend notwendig, die landwirtschaftlichen Praktiken an die Auswirkungen des Klimawandels anzupassen. In den ersten beiden Lernmodulen haben Sie bereits Innovationen kennengelernt, die zu einer klimafreundlichen Landwirtschaft (CSA) beitragen, und einen Einblick in die Auswirkungen und Risiken des Klimawandels auf den Agrarsektor erhalten. In diesem Modul lernen Sie, wie Sie strategisch handeln können: Sie erwerben grundlegende Kenntnisse und Fertigkeiten in Bezug auf Kompetenzen für strategisches Handeln im Zusammenhang mit CSA-Praktiken, basierend auf dem Wissen, das Sie in Modul II erworben haben.
Nach Abschluss dieses Moduls werden Sie in der Lage sein, Ideen für mögliche Handlungsfelder umzusetzen. Außerdem kennen Sie Strategien und Methoden zur Planung und Umsetzung strategischer Maßnahmen im Zusammenhang mit CSA-Praktiken.
Innovationsspirale Phase II - Inspiration
Informelle Treffen von Gleichgesinnten, sich inspirieren lassen, Aufbau von informellen Netzwerken von Akteuren des Wandels
Phase 2 der Innovationsspirale basiert darauf, dass sich andere von dem Projekt inspirieren lassen. Bei informellen Treffen kommen diese Gleichgesinnten zusammen und entwickeln gemeinsam Visionen und Ambitionen. Diese Menschen mit gemeinsamen Ambitionen und Interessen werden als Change Agents bezeichnet. Sie bilden informelle Netzwerke als Folge des Austauschs ihrer Ambitionen.
Kurz gesagt geht es in dieser Phase darum, dass Gleichgesinnte in informellen Netzwerken einen Traum und ihre Ambitionen teilen.
Daher werden Sie in den nächsten Abschnitten lernen, wie Sie diesen Umbruch bewältigen und – was für den Start eines gemeinsamen Traums noch wichtiger ist – wie Sie eine gemeinsame Vision aufbauen können.
Bewältigung des Wandels
Insbesondere bei der Suche nach innovativen Problemlösungen ist der Wandel unvermeidlich. Die Bewältigung des Wandels ist wichtig, denn sie ermöglicht es Organisationen und/oder Akteuren, sich an ein sich wandelndes Umfeld anzupassen, wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre strategischen Ziele zu erreichen. Für Landwirte könnte dies die Anpassung an sich verändernde Marktanforderungen, technologische Fortschritte, politische Veränderungen und natürlich den Klimawandel bedeuten. Das Wissen um die Bewältigung des Wandels ist für Innovationsprozesse besonders wichtig.
Im Laufe der Jahre wurden mehrere berühmte Modelle zur Bewältigung des Wandels entwickelt, von denen jedes eine andere Perspektive und einen anderen Ansatz zur Bewältigung des organisatorischen Wandels bietet.
Eines der bekanntesten Modelle ist der von John P. Kotter entwickelte 8-Stufen-Modell für Veränderung, der einen strukturierten Ansatz für Organisationen bietet, um transformative Veränderungsinitiativen effektiv zu steuern und umzusetzen. Das Modell bietet praktische Schritte und Strategien, um den organisatorischen Wandel effektiv zu leiten und zu navigieren und so eine erfolgreiche Umsetzung und Nachhaltigkeit zu fördern.
8-Stufen-Modell eines Veränderungsprozesses nach Kotter:
Konsolidieren Sie Erfolge und leiten Sie weitere Veränderungen ein: Nutzen Sie die wachsende Glaubwürdigkeit, um alle Systeme, Strukturen oder Prozesse zu ändern, die nicht zur Vision passen. Stellen Sie Menschen ein, die die Vision verwirklichen können. Ermutigen und weiterentwickeln. Halten Sie den Prozess mit neuen Projekten, Themen usw. am Leben.
Erzielen Sie schnelle Erfolge: Stellen Sie sicher, dass kurzfristige Erfolge erzielt werden können, und feiern und veröffentlichen Sie frühe Erfolge und Meilensteine, um eine Dynamik aufzubauen und die Moral zu stärken. neben den angestrebten langfristigen Veränderungen. Verlieren Sie aber nicht die langfristigen Veränderungen aus den Augen, die Sie anstreben.
Befähigung der Mitarbeiter, nach der Vision zu handeln: Befähigen Sie Mitarbeiter auf allen Ebenen, zu den Veränderungsbemühungen beizutragen, indem Sie Hindernisse beseitigen, Systeme oder Strukturen ändern, die die Vision nicht unterstützen, und die Risikobereitschaft für neue Ideen, Aktivitäten und Maßnahmen (Innovation) fördern.
Kommunizieren Sie die Vision: Eine wirksame Kommunikation ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Vision von allen Beteiligten verstanden, angenommen und verinnerlicht wird. Daher muss insbesondere die Führungskraft die Vision und die Strategien über alle möglichen Kanäle und Plattformen kommunizieren.
Entwickeln Sie eine klare gemeinsame Vision und eine Strategie: Entwickeln Sie eine klare und inspirierende Vision, die den gewünschten zukünftigen Zustand und die Vorteile des Wandels umreißt. Die Vision muss die Richtung für alle Beteiligten vorgeben, und es müssen Strategien entwickelt werden, die die Wege und nachfolgenden Schritte deutlich machen.
Bilden Sie eine führende Koalition: Der Aufbau eines starken Teams aus einflussreichen Führungskräften und Interessenvertretern mit ausreichenden Kompetenzen ist entscheidend für die Durchführung des Wandels. Teamarbeit sollte gefördert werden.
Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit: Um sich für einen Veränderungsprozess zu engagieren und die Beteiligten zur Unterstützung des Veränderungsprozesses zu mobilisieren, müssen die Führungskräfte klarstellen, warum diese Veränderungen vorgenommen werden müssen, warum sie schnell vorgenommen werden müssen und die Risiken der Beibehaltung des Status quo aufzeigen.
8 Schritte für das Management von Wandel und Innovation :
Um das Modell erfolgreich auf Ihren Betrieb oder Ihr Innovationsprojekt anzuwenden:
- Alle 8 Phasen sollten von Führungskräften des landwirtschaftlichen Betriebs oder anderen wichtigen Interessengruppen geleitet und unterstützt werden
- Nur wenn alle 8 Phasen abgeschlossen sind, wird der Wandel erfolgreich sein
- Das Modell zeigt den Weg zur Umsetzung des geplanten Innovationsprozesses
- Es macht die Betriebsleiter mit den wichtigsten Phasen, Bedingungen und Hindernissen vertraut
Entwicklung einer Vision
Die Entwicklung einer Vision ist ein Schlüsselfaktor bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen und bei der Durchführung strategischer Maßnahmen.
Was ist eine Vision? Eine Vision..
- …ist ein attraktiver Zielzustand, der erreicht werden soll
- …ist die Basis für Veränderungen und Entscheidungen
- …blickt immer in die Zukunft und stellt ein Ideal dar, das man erreichen will
- …sollte einen Idealzustand darstellen
- …sollte prägnant, klar und inspirierend, aber nicht zu konkret formuliert sein
Nach John P. Kotter sollte eine funktionierende Vision vorstellbar, wünschenswert, machbar, fokussiert, flexibel und kommunizierbar sein.
Methoden wie die „Zeitung aus der Zukunft“ (© z.B. verrocchio institute) können Einzelpersonen oder einem Team helfen, ein gemeinsames Bild der Zukunft zu entwerfen, eine Vision zu entwickeln und eine konkrete Vorstellung vom Zielzustand zu bekommen.
Zeitung aus der Zukunft – Erklärung der Methode:
Methode hilft, eine Vision zu entwickeln und eine konkrete Vorstellung vom Zielzustand zu bekommen
Sollte:
a.) zu Beginn eines Projekts (oder eines Innovationsprozesses) oder
b.) bei der Gründung eines Unternehmens/einer Organisation (oder einer Innovationspartnerschaft) eingesetzt werden
Methode beschreibt einen phantasievollen Zeitungsartikel der Zukunft, wenn das Problem bereits gelöst ist -> Ziel der Methode ist es, sich den Idealzustand in der Zukunft vorzustellen und so konkret und detailliert wie möglich zu sein
Eine gemeinsame Vision legt eine Absicht und ein gemeinsames Anliegen der Mitglieder einer Innovationspartnerschaft fest, sie visualisiert eine ideale Lösung und den Zustand, der nach der Umsetzung des Innovationsprozesses erreicht wurde
Das Ergebnis der Methode sind Ideen, Lösungen, Möglichkeiten, Inspiration, eine gemeinsame Vision, eine Vorstellung von der Zukunft
Zeitung aus der Zukunft - Umsetzung:
- Stellen Sie sich vor, dass Sie fünf Jahre in der Zukunft Journalist bei einer Zeitung sind.
- Schreiben Sie einen Zeitungsartikel von einer A4-Seite, in dem Sie beschreiben, wie Ihr Problem gelöst wurde bzw. wie Sie Ihr Ziel erreicht haben (versuchen Sie, die Ausgangssituation und das gewünschte Ergebnis in einigen Jahren im Kopf zu behalten).
- Gehen Sie beim Schreiben immer mehr ins Detail, z. B. was passiert ist, um das Problem zu lösen, welche Interessengruppen dabei geholfen haben, welche Kompetenzen aufgebaut wurden, – versuchen Sie, mit imaginären Zitaten von Kunden oder anderen wichtigen Interessengruppen zu arbeiten, um eine externe Sicht auf das Thema zu erhalten, – verwenden Sie Bilder oder Zeichnungen, damit es so real wie möglich wirkt.
- Lesen Sie den Artikel noch einmal. Er sollte Sie dazu motivieren, mit dem Projekt zu beginnen, wenn nicht, überarbeiten Sie den Artikel.
Innovationsfähigkeit: Bringt Inspiration oder ein besseres Gefühl für Inspiration; hilft, eine bessere Vorstellung davon zu bekommen, was und wen Sie mit Ihrem Projekt/Ihrer Innovation erreichen wollen.
Erste Aktivität Modul 4.III
Denken Sie an Ihren eigenen Betrieb: Stehen Sie vor Veränderungen, die die Zukunft Ihres Betriebs maßgeblich beeinflussen (könnten)? Oder planen Sie, ein innovatives Projekt gemeinsam mit anderen Akteuren umzusetzen? Wenden Sie das 8-Stufen-Modell eines Veränderungsprozesses nach Kotter an, um diesen Veränderungs-/Innovationsprozess zu planen.
Innovationsspirale Phase III – Planung
Organisieren, Raumbeschaffung, Verhandlungen
Die dritte Phase, die Planung, beginnt damit, dass sich die Akteure des Wandels selbst organisieren.
Die Akteure des Wandels, die sich in der Regel aus verschiedenen Interessengruppen zusammensetzen, beginnen damit, Aktionspläne zu erstellen. Daher müssen sie sich über die jeweiligen Beiträge und die Verteilung der Aufgaben einigen. Es ist wichtig, zu diskutieren und zu verhandeln – diese Phase sollte genutzt werden, um die „Gatekeeper“ – d. h. die Personen, die in einem Entscheidungsprozess eine wichtige Position einnehmen – davon zu überzeugen, dass sich das Projekt lohnt.
Um diese Phase richtig zu gestalten, schlagen wir einige Methoden vor, die dabei helfen, Ziele zu setzen, Maßnahmen zu ergreifen und alle an Bord zu holen.
Zielsetzung
Die Festlegung von Zielen ist wichtig, wenn es darum geht, Veränderungen in Angriff zu nehmen oder ein Innovationsprojekt zu planen, da Ziele eine klare Richtung und einen klaren Zweck für das Projekt/die geplante Veränderung vorgeben.
Ziele definieren, was mit dem Projekt erreicht werden soll, legen Kriterien für die Bewertung des Fortschritts und der Ergebnisse fest und gewährleisten die Abstimmung mit den allgemeinen strategischen Zielen und Prioritäten. Darüber hinaus dienen gut definierte Ziele den Beteiligten als Wegweiser für die Entscheidungsfindung, Prioritätensetzung und Ressourcenzuteilung während des gesamten Innovationsprozesses, was letztlich die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Ergebnisses erhöht.
Es gibt zwar mehrere Modelle für die Festlegung von Zielen in Innovationsprozessen, aber das SMART-Framework ist eines der bekanntesten.
SMART framework
SMART Ziele:
- Eine von George Doran erfundene Projektmanagementtechnik, die er in einem Papier mit dem Titel „There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives“ vorstellte
- Der Rahmen hilft bei der Formulierung von Zielvorgaben unter Verwendung bestimmter Mindestanforderungen
- Umformulierung der aktuellen Herausforderungen/Probleme in klar definierte, messbare und überprüfbare Ziele
- Die definierten Ziele müssen jeweils auf der Grundlage der fünf SMART-Kategorien neu formuliert werden:
Specific: Die Ziele sollten klar sein und genau festlegen, was erreicht werden muss
Measurable: Die Ziele müssen messbar sein, z. B. in Bezug auf Zeit, Menge und Dauer
Attractive: Die Ziele müssen attraktiv, erstrebenswert und angemessen sein
Realistic: Die Ziele müssen unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen, Fähigkeiten usw. erreichbar sein
Time-bound: jedes Ziel braucht ein klares Zieldatum, bis zu dem es erreicht werden muss
- Weitere Unterteilung in langfristige Ziele (Leitlinien) und kurzfristige Ziele (Aktionspunkte)
Vorteile und Nachteile von SMART:
Vorteile
- Klare Struktur
- Benutzerfreundlich („Excel-freundliche“ Zuordnung)
- Gute Lieferung und Dokumentation bei wechselnden Teams
- Leicht zu erlernen und zu benutzen
- Fördert die Innovationsfähigkeit des Teams insgesamt
Nachteile
- Rein intuitive Ideenfinder und Design Thinker finden es oft schwierig, vor dem Brainstorming Ziele zu formulieren und einen Endzustand zu definieren
- Der Umfang der einzelnen Ziele kann sehr unterschiedlich sein
Erweiterung von SMART = SMARTIE:
Specific
Measurable
Attractive
Realistic
Time-Bound
Innovative | Inclusive
Exciting | Equitable
Es gibt mehrere andere Varianten des SMART Frameworks (z. B. „SMARTER“), die im Projektmanagement verwendet werden
- Für innovative, intellektuelle und multidisziplinäre Teams
- Für Teams mit intensiven Aufgaben
- Für Ausbilder und Innovationscoaches
- Für Organisationen/Gruppen, die ihr Engagement gegen Rassismus und für Inklusion zeigen wollen
- Für Gruppen, die gegen systemische Ungerechtigkeit, Ungleichheit oder Unterdrückung vorgehen wollen
SMART / SMARTIE im Kontext von Innovationsmanagement:
- Hilft, die Richtung eines Problemlösungsprozesses zu definieren.
- Bietet einen guten und effizienten Fokus für den Prozess.
- Gibt dem nachfolgenden Prozess eine Richtung und dem Brainstorming-Prozess eine Grundlage für das Gesuchte
- Einzelne Aufgaben im Prozess können klar benannt und abgegrenzt werden. So können auch in verteilten Teams mit weniger Abstimmungsmöglichkeiten gute Ergebnisse erzielt werden.
- Für ein effektives Projekt-/Innovationsmanagement sollten die jeweiligen Ziele entweder als Aufgaben oder Termine digital hinterlegt werden und können je nach eingesetzten Softwaretools auch zur kontinuierlichen Messung des Fortschritts genutzt werden.
- Eine Überprüfung der Ziele und ob sie ggf. angepasst werden müssen, empfiehlt sich nach ¼ des geplanten Zeitraums Anpassungen können noch ohne größere Probleme vorgenommen werden.
Maßnahmen ergreifen
Strategie-Roadmap
- Eine Strategie-Roadmap (g. verrocchio institute) umreißt den Umfang, die Richtung und die Ziele der strategischen Initiativen/Innovationen einer Organisation über einen Zeitraum, der von einigen Monaten bis zu mehreren Jahren reichen kann.
- Sie soll eine klare strategische Richtung vorgeben und dient als Leitdokument für die Organisation und Kommunikation der Strategien und Ziele einer Organisation.
- Die Roadmap legt die wichtigsten strategischen Maßnahmen fest, die Ihre Organisation zu ergreifen gedenkt, um bestimmte strategische Ziele zu erreichen.
- Sie hilft bei der Priorisierung von Ressourcen, stellt sicher, dass sich die Bemühungen auf Bereiche mit hoher Wirkung konzentrieren, und erleichtert die Kommunikation zwischen den Teams.
- Sie ist nützlich bei der Umsetzung neuer Projekte und Ideen.
Strategie-Roadmap – Wie:
- Entwicklung einer Zeitleiste mit drei Abschnitten (kurz-/mittel-/langfristig) alle relevanten Ideen und Projekte sollten auf der Zeitleiste zu finden sein
- Entwicklung/Notierung von Strategien für jeden Abschnitt
- Notieren Sie in einer Zeile unter den Strategien, was Sie benötigen, um die Strategie zu verfolgen (Stärken, Schwächen, Kompetenzen)
- Notieren Sie eine Zeile unter der wahrscheinlichen Reaktion des Marktes auf Ihre Strategie (Chancen, Bedrohungen, Wettbewerber, Komplementäre)
- Diskutieren und reflektieren Sie den Fahrplan bei der Umsetzung von Projekten
Strategie-Roadmap – Beispiel für eine Vorlage
| Kurzfristig | Mittelfristig | Langfristig | ||
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Strategien |
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Stärken |
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Bedürfnisse / Anforderungen |
Schwächen |
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Kompetenzen |
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Chancen |
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Reaktion des Marktes |
Risiken |
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Wettbewerber |
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Komplementäre Reaktionen |
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Force-Field-Analyse
Die Force-Field-Analyse(©verrocchio institute) ilft, die positiven und negativen Auswirkungen auf eine Herausforderung zu identifizieren und somit die Schlüsselfragen zu ermitteln
Mit der Analyse können Sie Stärken und Schwächen aufzeigen
Force-Field-Analyse – Wie:
- Beschreibung der Herausforderung/des Zwecks/des Ziels, das Sie erreichen wollen Sie benötigen eine Tabelle mit drei Spalten
- Überlegen Sie sich ein ideales Szenario in Bezug auf Ihr Ziel und setzen Sie es als Überschrift in die rechte Spalte
- Überlegen Sie sich ein Katastrophenszenario in Bezug auf Ihr Ziel und setzen Sie es als Überschrift in die linke Spalte
- Nehmen Sie die Überschrift Einflussfaktoren für die mittlere Spalte und schreiben Sie Einflussfaktoren auf, die Ihr Ziel in eine positive oder negative Richtung führen können
- Leiten Sie aus den Einflussfaktoren eine negative (linke Spalte) und positive Beschreibung (rechte Spalte) ab
- Markieren Sie, in welche Richtung die Einflussfaktoren weisen (Pfeile)
Alle ins Boot holen
Bei landwirtschaftlichen Innovationsprozessen ist es von entscheidender Bedeutung, alle Beteiligten frühzeitig mit ins Boot zu holen, denn so können Landwirte, Forscher und Branchenvertreter gemeinsam Lösungen für spezifische Herausforderungen wie Ernteerträge, Nachhaltigkeit und Klimaresilienz entwickeln. Durch die frühzeitige Einbindung wird sichergestellt, dass Innovationen praktisch sind, sich in der Praxis bewähren und auf die Bedürfnisse der landwirtschaftlichen Gemeinschaft abgestimmt sind, was zu einer effektiveren Übernahme und einem langfristigen Erfolg bei der Verbesserung der landwirtschaftlichen Produktivität und Nachhaltigkeit führt.
Vor allem bei Innovationsprozessen sind die Identifizierung und das Management von Risiken (vor allem im Zusammenhang mit der Einbeziehung verschiedener Interessengruppen) ein wichtiges Element des Projekt-/Innovationsmanagements, da dies hilft, die Kontrolle zu behalten.
Risiken sind je nach Umfang der Initiative auf unterschiedliche Weise und in relativem Umfang vorhanden, und unabhängig von dem Bereich, in dem die Aktivitäten der Initiative stattfinden, gibt es immer ein bestimmtes Risiko, das sich negativ oder positiv auf die Entwicklung der Initiative auswirken kann.
When deciding to innovate interactively one of the fundamental elements is the participation of different stakeholder groups. Therefore, it is important to analyse the different stakeholders (Stakeholder-Analysis) that you need for your project / innovation / goal and the risks associated with different stakeholders (Stakeholder-Associated Risk Analysis).
Stakeholder-Analyse
Bei der Entwicklung neuer Konzepte/Geschäftsmodelle kann es nützlich sein, sich in die verschiedenen Interessengruppen einzufühlen.
Eine Stakeholder-Analyse hilft, die unterschiedlichen Sichtweisen der verschiedenen Stakeholder aufzuzeigen Aus den unterschiedlichen Sichtweisen lassen sich leicht neue Erkenntnisse gewinnen.
Wie:
- Schreiben Sie Ihr innovatives Projekt / Ihre Initiative in die Mitte eines Whiteboards
- Führen Sie ein Brainstorming durch, um alle möglichen Interessengruppen in Bezug auf das spezifische Thema zu ermitteln.
- Positionieren Sie die Stakeholder (auf Post-its) rund um das Thema auf der Tafel; Stakeholder mit einer engen Verbindung zum Ziel werden in der Nähe der Frage/des Ziels platziert, Stakeholder mit einer geringeren Verbindung werden weiter entfernt platziert.
- Fügen Sie die Bedürfnisse und Perspektiven der Stakeholder hinzu und zeichnen Sie Verbindungslinien zwischen den verschiedenen Stakeholdern direkte Verbindung = durchgezogene Linie; indirekte Verbindung = gestrichelte Linie
- Beschriften Sie die Verbindungslinien, um die Art der Verbindungen zu charakterisieren (negativ/positiv)
- Entwickeln Sie Erkenntnisse und Schlussfolgerungen aus den letzten Schritten
Stakeholder-bezogene Risikoanalyse :
Eine Analyse der mit den Akteuren verbundenen Risiken ist nützlich, um die Überlegungen der Innovatoren auf eine Analyse der potenziellen Risiken zu lenken, die mit bestimmten Akteuren und dem Kontext, in den die Initiative eingebettet ist, verbunden sind.
Aus dieser Analyse lassen sich Maßnahmen ableiten, mit denen die kritischen Stakeholder ihre Haltung gegenüber dem Projekt ändern könnten. Dies erleichtert es, Gegenmaßnahmen zu entwickeln und die Umsetzung einer Idee zu beschleunigen.
Es gibt immer Menschen, die innovative Ideen blockieren! Deshalb ist es sinnvoll, diese Methode gerade bei (politisch) sensiblen Themen anzuwenden.
Generell sind innovative Ideen immer mit einem gewissen Risiko behaftet, das die Entwicklung des Vorhabens negativ oder positiv beeinflussen kann. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Risiken, denen das Vorhaben ausgesetzt sein kann, zu untersuchen und zu bewerten, um ihnen entgegenwirken zu können.
Im Rahmen des LIASON-Projekts wurde ein praktikables Tool zur Stakeholder-assoziierten Risikoanalyse entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Excel-Anwendung, die eine einfache Analyse ermöglicht und die Interpretation und Entscheidungsfindung erleichtert.
Das so genannte LIAISON Tool #31: Stakeholder-Associated Risk Analysis kann hier abgerufen werden: https://zenodo.org/records/6520075
Weitere Tools, die im Rahmen des LIASON Projektes entwickelt wurden, werden in den Modulen 4.IV und 4.V vorgestellt.
Zweite Aktivität Modul 4.III
Überlegen Sie, welche aktuellen klimabezogenen Herausforderungen Ihren Betrieb betreffen und definieren Sie Ziele, um diesen mit der SMART-Methode zu begegnen.
Überlegen Sie sich eine Initiative (eine Innovation), die Sie umsetzen möchten, um klimabedingten Herausforderungen entgegenzuwirken, und entwickeln Sie einen Strategiefahrplan.Sie können dafür gerne die im Lernmodul vorgestellte Vorlage verwenden. Diskutieren Sie den Fahrplan mit anderen relevanten Akteuren und passen Sie ihn ggf. an.
Nehmen Sie das innovative Projekt / die Initiative und versuchen Sie, die positiven und negativen Auswirkungen mit der Kraftfeldanalyse zu analysieren.
Zweite Aktivität Modul 4.III – Gruppenaufgabe
Zweck: Ziel dieser Gruppenübung ist es, den Einfluss und die Interessen der am Innovationsprozess beteiligten Akteure zu ermitteln und zu bewerten.
Teilnehmer
- Projektleiter
- Mitglieder des Innovationsteams
- Andere relevante Stakeholder (z. B. Landwirte, Forscher, Branchenexperten, Regulierungsbehörden)
Benötigte Materialien
- Whiteboard oder Flipchart
- Marker
- Klebezettel oder Karteikarten
Schritte
1. Vorbereitung (15 Minuten)
- Definieren Sie den Umfang: Skizzieren Sie klar und deutlich Ihre innovative Initiative / Ihr Projekt und dessen Ziele und fassen Sie diese auf einem Post-It zusammen, das Sie in der Mitte Ihres Whiteboards anbringen.
- Sammeln Sie Hintergrundinformationen: Sammeln Sie relevante Daten über die bestehenden Interessengruppen und ihre Rolle im Projekt.
2. Brainstorming (30 Minuten)
- Identifizieren Sie Stakeholder: Jeder Teilnehmer bringt potenzielle Interessenvertreter für das Innovationsprojekt ein. Notieren Sie auf Klebezetteln den Namen und die Rolle der einzelnen Stakeholder.
- Stakeholder kategorisieren: Ordnen Sie die Stakeholder in Kategorien ein (Sie können Ihre eigenen Kategorien definieren)
Analyse (30 Minuten)
- Priorisieren Sie die Stakeholder: Positionieren Sie jeden Stakeholder auf der Grundlage seines Interesses und seines Einflusses auf das Projekt in der Nähe oder weit entfernt von dem Post-it in der Mitte
- Erstellen Sie eine Stakeholder-Karte: Zeichnen Sie Verbindungslinien zwischen den verschiedenen Stakeholdern direkte Verbindung = durchgezogene Linie; indirekte Verbindung = gestrichelte Linie
- Beschriften Sie die Verbindungslinien, um die Art der Verbindungen zu charakterisieren (negativ/positiv)
4. Diskussion (30 Minuten)
- Bewerten Sie die Ergebnisse: Diskutieren Sie die Ergebnisse der Stakeholder-Karte und -Analyse in der Gruppe. Ermitteln Sie die wichtigsten Stakeholder, die mehr Aufmerksamkeit und Engagementstrategien benötigen.
- Weisen Sie Verantwortlichkeiten zu: Legen Sie fest, wer für die Einbindung der einzelnen wichtigen Stakeholder verantwortlich ist, und skizzieren Sie die ersten Schritte der Einbindung.
5. Dokumentation (30 Minuten) - Optional (falls als nützlich erachtet)
- Ergebnisse zusammenstellen: Dokumentieren Sie die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse in einem gemeinsamen Bericht, einschließlich der Stakeholder-Karte und der Strategien zur Einbindung.
- Überprüfen und Überarbeiten: Stellen Sie sicher, dass alle Teilnehmer das Dokument auf Richtigkeit und Vollständigkeit überprüfen.
