LO1: Equipos multiactores
- Conocimientos: Conoce los principios básicos de la cocreación y del trabajo en un equipo multiactores
- Habilidades: Sabe valorar los distintos puntos de vista, tipos de conocimientos y competencias de los interlocutores.
- Competencias: Es capaz de gestionar una asociación de innovación multilateral
- Enlace al contenido : Equipo multiactores; Referencia al módulo I Principios de la innovación interactiva
LO2: Creación de asociaciones I
- Conocimientos: Conoce los diferentes recursos que aportan los socios
- Habilidades: Puede evaluar los diferentes recursos disponibles en la red
- Competencias : Es capaz de evaluar los puntos fuertes y débiles de los recursos distribuidos e identificar los que faltan
- Enlace al contenido: Cartografía y evaluación de redes sociales; Análisis de redes
LO3: Creación de asociaciones II
- Conocimientos : Conoce a los diferentes actores y funciones en las asociaciones de múltiples actores.
- Habilidades: Puede evaluar los intereses/necesidades/problemas de las partes interesadas en una asociación multilateral.
- Competencias: Es capaz de sensibilizar a los socios sobre las necesidades y los retos de las partes interesadas
- Enlace al contenido: Concepto de persona
LO4: Creación de asociaciones III
- Conocimientos: Conoce a las diferentes partes interesadas
- Habilidades: Puede evaluar los intereses/necesidades/problemas de las partes interesadas en una asociación multilateral.
- Competencias: Es capaz de sensibilizar a los socios sobre las necesidades y los retos de las partes interesadas.
- Enlace al contenido: Concepto de persona
LO5: Gestión de asociaciones
- Conocimientos : Conoce diferentes métodos / herramientas para gestionar una asociación / proyecto con múltiples actores
- Habilidades: Puede identificar los procesos de cambio a los que podrían enfrentarse las asociaciones de múltiples actores
- Competencias: Es capaz de abordar eficazmente los procesos de cambio (externos e internos) en una asociación de múltiples actores
- Enlace al contenido: Lista de comprobación de la gestión de alianzas; ‘Acciones’; Triángulo del Cambio
Introducción
Bienvenido al módulo de aprendizaje «Asociaciones para la innovación con éxito». En los tres primeros módulos ya ha aprendido acerca de las innovaciones relacionadas con la CSA, cómo ponerlas en práctica y cómo pasar de una idea innovadora a un proyecto innovador con objetivos concretos. Hemos aprendido que la aplicación de las innovaciones depende en gran medida del entorno de las partes interesadas y que, por lo tanto, es esencial implicar a las partes interesadas importantes en una fase temprana.
En este módulo le presentaremos diferentes herramientas y métodos que le ayudarán a crear y gestionar asociaciones para la innovación. Nos centraremos en los enfoques multiactor.
Al final de este módulo, conocerá las diferentes herramientas y conceptos clave de las asociaciones para la innovación y cómo ponerlos en práctica. Será capaz de comprender, crear y gestionar asociaciones para la innovación con múltiples actores.
Espiral de innovación Fase IV - Desarrollo
Desarrollo de nuevas prácticas, recopilación de pruebas, acceso a recursos «externos
La fase IV de la espiral de la innovación consiste en desarrollar nuevas prácticas: hacer experimentos, crear experiencias, recopilar pruebas.
En esta fase, por tanto, es esencial establecer una «asociación para la innovación» y recurrir a expertos y otro tipo de ayuda externa para poner en práctica las ideas innovadoras.
Trabajar en un equipo multiactores
Multiactores - ¿Qué es eso? (Explicación de la terminología)
Las asociaciones multiactor son procesos de colaboración en los que participan diversos agentes para abordar problemas complejos / desarrollar juntos soluciones innovadoras.
Las redes multiactor son asociaciones de diversos agentes (por ejemplo, empresas, sociedad civil, ciencia, agentes políticos) que abordan retos que requieren la colaboración entre las partes interesadas pertinentes.
Un enfoque multiactores implica a todos los agentes pertinentes con antecedentes y experiencia complementarios para crear y compartir conocimientos, mejores prácticas y soluciones innovadoras que respondan a las necesidades de los usuarios, agricultores y silvicultores con un enfoque ascendente.
Cómo se trabaja con enfoques multiactores? -> Proyectos multiactores
Los proyectos con un enfoque multiactores son muy comunes en el desarrollo rural y la agricultura, especialmente cuando se desarrollan soluciones innovadoras
Los proyectos con un enfoque multiactores se centran en aprovechar las oportunidades o aportar una solución a los retos a los que se enfrentan los agricultores o las comunidades rurales
Los proyectos multiactores reúnen a socios complementarios (por ejemplo, socios con una formación científica, práctica o basada en el conocimiento).
Por eso, los proyectos multiactores pueden desarrollar soluciones innovadoras que respondan a las necesidades reales
Roles en un equipo multiactor – roles de equipo según Belbin
Funciones orientadas a la acción
- Los formadores son los miembros del equipo que lo hacen avanzar.
- Pueden motivarse a sí mismos y a sus compañeros cuando surgen dificultades.
- Son líderes natos, por lo que se adaptan bien a los puestos directivos.
- En situaciones de crisis, son los que encuentran rápidamente una solución.
- Los ejecutores mantienen su entorno ordenado.
- Son prácticos y saben llevar las ideas a la práctica.
- Les gusta pasar a la acción y son muy disciplinados.
- Estas personas suelen ser la columna vertebral de un equipo porque apoyan a sus compañeros con mucha confianza en sí mismas.
- Las personas que completan el programa son empleados muy centrados y concentrados.
- Se fijan en cada detalle y buscan la perfección.
- Pueden ser bastante introvertidos.
- Son muy valiosos para el entorno de trabajo, ya que siempre empujan a sus compañeros a realizar un trabajo de alta calidad.
Funciones orientadas al conocimiento
- Los especialistas tienen profundos conocimientos en su campo de trabajo y disfrutan contribuyendo a su área de especialización.
- El especialista también trabaja mejor solo que en grupo.
- Aunque este empleado es más independiente, tiene un gran valor para el equipo debido a sus competencias específicas.
- El inventor es un pensador innovador y creativo.
- Les gusta desarrollar sus ideas por su cuenta antes de compartirlas con todo el equipo.
- A los inventores les gusta trabajar solos y, aunque no sean tan abiertos como otros miembros del equipo, contribuyen con valiosas aportaciones.
- El evaluador piensa racionalmente y puede dejar de lado sus emociones para centrarse en resolver el problema.
- Rinden mejor cuando sus proyectos requieren amplios conocimientos y planificación estratégica.
- Evalúan sus ideas para determinar si son valiosas y viables y, a continuación, dan los pasos necesarios para hacerlas realidad.
Funciones orientadas a la comunicación
- El coordinador es un miembro del equipo con excelentes dotes de comunicación.
- Suele ocupar puestos de liderazgo, ya que fomenta la cooperación y motiva al equipo para que alcance sus objetivos.
- Los demás miembros del equipo admiran al coordinador y confían en él para tomar decisiones.
- Gracias a su naturaleza extrovertida, los trabajadores en equipo son buenos en el trato con los demás y siempre tienen un oído abierto para sus compañeros de equipo.
- Se adaptan fácilmente a los cambios de su entorno y saben restablecer la armonía en situaciones de conflicto.
- Si un colega del equipo está sobrecargado o tiene una urgencia familiar, los trabajadores del equipo están inmediatamente disponibles para ofrecer su apoyo.
- Al investigador de recursos le gusta descubrir nuevas oportunidades.
- Por ejemplo, busca nuevas oportunidades de marketing para la empresa o discute ideas para el lanzamiento de un nuevo producto con los implicados.
- Su actitud positiva hace de este pionero un creador de redes natural o un pionero de nuevas oportunidades de negocio.
Primera actividad Módulo 4.IV
Primera actividad Módulo 4.IV - Test de roles de equipo
¿Qué papel desempeñas en el equipo? ¡Haz el test de roles de equipo y obtén una respuesta!
Primera actividad Módulo 4.IV - Reflexión
¿Qué puntos fuertes y débiles añades a un equipo multiactor? Haz una lista.
Después de haber hecho la prueba de roles de equipo – ¿cómo valoras tu participación/implicación en los proyectos? Visualiza tus pensamientos en breves puntos clave/mapa mental.
Establecer asociaciones
Participar en asociaciones de múltiples actores ofrece numerosas ventajas. Sobre todo, estas asociaciones dan acceso a recursos complementarios, como conocimientos, habilidades, capacidades y, a veces, apoyo financiero, de las organizaciones asociadas. Además, abren las puertas a redes de personas y organizaciones. Por otra parte, la colaboración con un conjunto diverso de partes interesadas y otros proyectos ayuda a perfeccionar y hacer avanzar el concepto inicial de innovación.
La creación de una asociación sólida y eficaz implica diferentes pasos. Una asociación suele comenzar con un núcleo de socios que comparten una oportunidad o idea común, iniciando actividades de innovación como propuestas de financiación u oportunidades de mercado. Estas ideas suelen surgir de intercambios dentro de redes o estructuras de trabajo ya existentes. Las estrategias para crear la asociación incluyen aprovechar las redes conocidas para identificar posibles miembros, aprovechar las relaciones existentes o recurrir a agentes externos como los servicios de apoyo a la innovación. Por último, las funciones, responsabilidades y tareas deben definirse claramente en un acuerdo de asociación, basado en los conocimientos, habilidades y competencias de cada socio.
Existen diferentes herramientas que pueden ser útiles para crear asociaciones (de innovación).
(Participativo) Social Network Mapping & Appraisal (desarrollado como parte del proyecto LIASON de H2020)
La herramienta puede utilizarse para evaluar los tipos/categorías de actores que participan en los equipos multiactores y aquellos que deberían participar
Sensibilización de los participantes a las categorías de actores que van a representar en los equipos multiactores
Evaluar los puntos fuertes y débiles de las relaciones de colaboración en equipos de múltiples partes interesadas 🡪identificar y planificar acciones para capitalizar los puntos fuertes y abordar los débiles.
Evaluar periódicamente los cambios en los puntos fuertes y débiles de la red, teniendo en cuenta los actores (representatividad de la red y relaciones dentro de la red).
Esta herramienta puede servir para romper el hielo cuando se reúne a un grupo de actores por primera vez, ayudando a los miembros a establecer sus funciones desde el principio y fomentando la conciencia de las diferencias del grupo, que pueden aprovecharse más adelante en el proyecto (herramienta para la primera reunión del proyecto).
- Escriba su nombre y un «identificador de actor» (por ejemplo, investigador, agricultor, consultor, PYME) en una nota adhesiva
- Agrupa las notas adhesivas según los «identificadores de grupo» en un pequeño grupo, dibuja un círculo alrededor de los post-its agrupados y asígnales una etiqueta de categoría de actor
- Traza líneas entre tu categoría de actor y las categorías de actores con los que colaboran (líneas gruesas = fuerte colaboración, líneas finas o discontinuas = colaboración débil o inexistente).
- Sobre la base del mapa de redes sociales elaborado en el paso 3, debata temas como
- Relaciones de cooperación: ¿Qué se hizo para construir relaciones sólidas?
- Colaboraciones: ¿Qué medidas pueden tomarse para reforzar las relaciones débiles?
- Construcción de nuevas relaciones: ¿Cómo podemos construir nuevas relaciones con actores / grupos de actores que actualmente están ausentes?
- Utilizar el mapa de redes sociales en las reuniones de equipo para recordar a los miembros el lugar que representan en el proceso, para actualizar el mapa o para retomar los debates.
El análisis de redes (Wielinga 2012)
Esta herramienta de análisis visualiza las posiciones de implicación adoptando la perspectiva de las personas que unen sus fuerzas para llevar a cabo una iniciativa / una innovación.
Ayuda a identificar las prioridades para reforzar los vínculos y puede utilizarse para una lluvia de ideas sobre qué relaciones deben reforzarse.
Un Análisis de Redes completo muestra los actores que intervienen en una red:
- usuarios atendidos por la iniciativa,
- proveedores necesarios para entregar algo,
- enlaces que conectan a los socios con los usuarios y proveedores y
- socios que llevan la iniciativa
Análisis de la red
- Coloca la iniciativa / innovación en el centro (porque es la razón de ser de la red) la iniciativa refleja tu ambición
- Coloca los factores que importan en un círculo amplio alrededor de la iniciativa/innovación instituciones y otras cosas que se necesitan para que las cosas sucedan.
- Añadir actores que puedan conectar estos factores y ayudar a realizar la iniciativa/innovación socios que representen los factores.
- Coloque a los usuarios en un círculo exterior en negro personas que se beneficiarán si la iniciativa/innovación se lleva a cabo.
- Coloca a los proveedores en el círculo exterior de color azul personas/instituciones que son los recursos de cosas necesarias para la iniciativa/innovación.
- Vincular a los socios con los proveedores y usuarios el enlace son personas que conectan a los socios con actores externos al anillo
Para todos los pasos, ¡sea lo más específico posible! Trabaje directamente con los nombres y no solo con las instituciones si ya sabe quién puede ser el responsable en persona.
Segunda actividad Módulo 4.IV
Tanto el análisis de redes como el mapa de redes sociales muestran la vinculación de actores/categorías de actores -> Recoge las ventajas y desventajas del análisis de redes y del mapa de redes sociales y compáralas en una tabla.
Ejercicio en grupo: Cada uno de vosotros ha elaborado la tabla con la comparación del Análisis de Redes y el Mapa de Redes Sociales. Debatid y comparad vuestros resultados.
Identificación de actores y funciones (desarrollada en el marco del proyecto LIASON de H2020)
La herramienta se utiliza para identificar un conjunto de tareas para realizar su iniciativa / innovación, y las competencias necesarias para llevarlas a cabo.
Ayuda a comprender los intereses y capacidades de los participantes en un equipo multiactores.
Ayuda a reconocer los papeles que intervienen en el progreso de un equipo (quién es bueno para hacer qué y quién hará qué).
Ayuda a tomar decisiones sobre quién asumirá qué función (a corto, medio y largo plazo).
La herramienta puede utilizarse periódicamente para comprobar si los participantes están satisfechos con sus funciones actuales e introducir cambios cuando sea necesario.
Paso 1: Lluvia de ideas sobre las tareas
Los participantes deben hacer una lluvia de ideas sobre las tareas para realizar el proyecto/la iniciativa/la innovación resumiendo la tarea en una nota adhesiva
Paso 2: Agrupación de tareas en funciones
– Los participantes deben agrupar tareas similares o tareas que requieran un conjunto de competencias concretas.
– Tras la agrupación, cada participante debe elegir una agrupación y presentarla a los demás
– Tras la presentación, discuta las agrupaciones en términos de exhaustividad, precisión del ajuste, etc.
Paso 3 Asignación/Adopción de funciones
– Cada participante debe tener 6 cerillas
– Deja que indiquen sus preferencias para asumir un papel (trabajar en una tarea) colocando una o varias cerillas
– Discutir el lugar de las cerillas y la asignación de los papeles.
🡪 acordar roles o si quieres asumir un rol en equipo (trabajar en una tarea en equipo)
Personas: Understanding our Stakeholders (desarrollado en el marco del proyecto LIASON de H2020)
Esta herramienta ayuda a comprender las circunstancias, los retos, las necesidades de innovación, etc. de las partes interesadas que participan en un proyecto interactivo de innovación / multiactores.
Sin embargo, no todo el mundo puede participar directamente en un proyecto con múltiples actores. Por tanto, con esta herramienta puedes perfilar el abanico de partes interesadas desarrollando una «plantilla/perfil de persona» para darles vida 🡪 durante el proceso de innovación, las personas pueden modificarse y su abanico diversificarse.
Tenga en cuenta las cuestiones de género y diversidad a la hora de crear los personajes.
Personas – ¿Cómo?
1. Lluvia de ideas sobre las partes interesadas
- Deja que los participantes hagan una lluvia de ideas sobre las partes interesadas/usuarios finales que utilizarán las innovaciones/conocimientos generados por el proyecto/iniciativa.
2. Desarrollar personas
- Para cada tipo de parte interesada, elabore uno o varios perfiles de persona.
- Al crear el personaje, piensa en características específicas como el nombre, la edad, la dirección, la situación vital, los miembros de la familia, etc., para «dar vida» a la persona.
3. Utilizar a las personas para sensibilizar a los participantes sobre las partes interesadas
- Utilizar los personajes desarrollados como recordatorio de las circunstancias, las necesidades de innovación y los retos de las partes interesadas del proyecto, una herramienta para evaluar hasta qué punto el proceso de innovación interactiva responde a las necesidades de las partes interesadas.
- Adaptar los personajes a los nuevos avances en el proceso de innovación y utilizarlos para evaluar cómo responden a las necesidades de las partes interesadas.
Tercera actividad Módulo 4.IV
Elige un proyecto / iniciativa / innovación en el que estés trabajando actualmente en tu granja. Utilice la «herramienta persona» y desarrolle una persona para identificar las circunstancias, los retos, la innovación y las necesidades de esta parte interesada (la persona que desarrolle debe ser una parte interesada pero no directamente implicada en su proyecto). Sea lo más específico posible al crear el perfil del personaje.
Ponte en la posición de la parte interesada (la que elegiste para desarrollar el personaje) 🡪 ¿Qué es importante para ti en relación con el proyecto? ¿Cómo puede beneficiarse del proyecto? ¿Qué debería evitarse?
Tercera actividad Módulo 4.IV - Ejercicio en grupo
Lotería de Persona:
Cada uno de vosotros ha elaborado el perfil de una persona. Crea dos copias de tu perfil de persona y distribúyelas entre los demás (de modo que al final todos tengan un perfil de persona de otra persona y cada perfil de persona se distribuya dos veces).
Recorre la sala e intenta encontrar a tu «doble». Discute las características de la persona con tu compañero y amplíalas si es necesario (cuáles son las necesidades y los retos de esta persona en relación con el proyecto de innovación previsto, etc.).
En una segunda ronda haz lo mismo e intenta encontrar a tu segunda persona doble.
Espiral de innovación Fase V - Realización
Negociación, posición estratégica, búsqueda de compromisos
Esta fase consiste en poner en práctica el proyecto, la iniciativa o la innovación. Para que la innovación se aplique a mayor escala, los actores deben moverse. Por lo tanto, la negociación, el posicionamiento estratégico y los debates jerárquicos dominan esta fase.
Para superar con éxito esta fase es importante colaborar y gestionar eficazmente las asociaciones.
Gestión de asociaciones
Introducción
El trabajo en grupos transdisciplinares de procedencias diversas reúne muchas formas de «pensar y hacer».
Trabajar juntos de forma eficaz requiere decidir un enfoque de gestión: sea cual sea el tipo de gestión que parezca adecuado, será importante que la asociación defina su modelo de gestión y liderazgo desde el principio.
Una forma común de asociación (equipo multiactor) en agricultura son los llamados Grupos Operativos (GO), que forman parte del programa de financiación EIP-Agri. Un grupo operativo es un grupo de personas con conocimientos complementarios (prácticos, científicos, técnicos, organizativos, etc.) que crean conjuntamente soluciones prácticas para la agricultura, la silvicultura y las comunidades rurales en un proyecto de innovación.
Otra posibilidad para poner en marcha (y financiar) proyectos de innovación interactiva son los proyectos multiactores y las redes temáticas de Horizonte Europa.
Una buena gestión de proyectos y asociaciones es esencial para este tipo de grupos de proyectos. A continuación le ofrecemos una breve introducción a distintos enfoques de gestión y herramientas para evaluar la dinámica de grupo.
Gestión de asociaciones
En los grupos de proyectos transdisciplinarios, en particular, es importante que se aclaren las relaciones entre los socios y los derechos y obligaciones de los miembros de la asociación innovadora.
Por ello, diferentes instituciones ya han elaborado diversos folletos y listas de control para los Grupos Operativos (GO), especialmente en relación con la EIP-Agri.
Una lista de control de los acuerdos de asociación ofrece una visión general útil de los aspectos que son importantes en un acuerdo formal o informal entre socios. Esta lista de comprobación también puede adaptarse y utilizarse para otros proyectos innovadores o con múltiples participantes.
Acciones: Identificación, Prueba, Fase
(desarrollado como parte del proyecto LIASON de H2020)
La herramienta ayuda a desarrollar acciones potenciales para el proyecto/iniciativa/innovación a tomar 🡪 las acciones van a ser trazadas en un gráfico de escaleras para evaluar el progreso en la implementación de acciones.
La base de la herramienta es que un experto externo evalúe las acciones elegidas y (si es necesario) sugiera otras posibles acciones o acciones alternativas
Todos los agentes pueden influir en el proceso de toma de decisiones
¿Cómo?
- Preparación
- Lluvia de ideas
- Se pide a todos los miembros del proyecto que aporten ideas sobre las acciones esenciales para la realización del proyecto.
- para inspirarse, se puede organizar previamente una visita a una iniciativa o proyecto similar
- Debatir en el grupo qué medidas conviene adoptar (teniendo en cuenta factores como la rentabilidad, el impacto y la viabilidad).
- Que todos los miembros del proyecto anoten sus sugerencias en notas adhesivas
- Todas las ideas creativas pueden introducirse en esta fase; aquí todavía no se consulta al experto externo
- Se pide a todos los miembros del proyecto que aporten ideas sobre las acciones esenciales para la realización del proyecto.
- Lista restringida y acciones de prueba
- En este punto, el experto externo se une al proceso asumiendo el papel de «facilitador».
- Se introduce el gráfico de escaleras (dividiendo las acciones en «fáciles de ganar», «a medio plazo» y «a largo plazo»).
- Deja que los participantes asignen las acciones a las distintas categorías 🡪 las escaleras se pueden personalizar introduciendo fechas (meses/trimestres/años, etc.)
- Discute las acciones en el grupo. ¿Están todos de acuerdo?
- El experto externo puede añadir más acciones o acciones alternativas, que se debatirán posteriormente en el grupo.
- El resultado de la etapa 3 es un conjunto acordado de acciones probadas, valoradas por los participantes por un experto externo.
- 4. Utilización de las acciones acordadas para la evaluación
- Mediante la participación de un experto externo que evalúe de forma neutral el contenido de las acciones previstas.
- A través de este «proceso de revisión inter pares» se introducen nuevos conocimientos esto puede dar confianza a los socios del proyecto/iniciativa de que han elegido las acciones correctas
- A efectos de evaluación, las acciones debatidas deben evaluarse periódicamente (pueden identificarse nuevas acciones)
Otros métodos eficaces para gestionar asociaciones son el Triángulo de la Cocreación y el Triángulo del Cambio (ambos: Wielinga 2012), porque hacen hincapié en la toma de decisiones en colaboración, los objetivos compartidos y la adaptabilidad, fomentando relaciones sólidas y sostenibles.
El Triángulo de la Cocreación (Wielinga 2012) ayuda a comprender las funciones y posiciones de los actores en un proyecto innovador
La «posición» de los actores en un proceso de innovación es decisiva para el éxito del proyecto
El modelo muestra qué funciones y puestos ya están cubiertos y dónde podría hacer falta personal
Para un buen proceso, todas las funciones deben estar cubiertas
El Triángulo del Cambio (Wielinga 2012) visualiza las posiciones respecto a la energía para el cambio. El Triángulo ayuda a
- Comunicar a los demás los cambios realistas
- Encontrar suficientes partidarios que compartan una ambición
Especialmente en los proyectos multiactor y de innovación, los procesos de cambio son muy habituales. Hay que tener en cuenta que cada persona afronta el cambio de forma diferente. A algunos les inspira el cambio, mientras que a otros les asusta más, ya que supone posibles ajustes en el proyecto/iniciativa. El Triángulo de Cocreación y Cambio visualiza las posiciones (activistas – agentes de cambio – gestores – guardianes – proveedores – actores libres) respecto a la energía para el cambio, e indica una secuencia lógica para movilizar a los actores .
Triángulo de cocreación/cambio
tienen ambiciones, ven oportunidades, quieren resolver problemas -> generan energía
responsabilizarse de la estructura
Entregar los componentes necesarios para desarrollar la iniciativa
Se oponen a las estructuras existentes, pero no conectan
consolidar posiciones y limitar riesgos, centrarse en las competencias y el dinero
tienen una capacidad limitada para asumir riesgos, se centran principalmente en su propia seguridad (más que en un objetivo común)
tienen la capacidad y la posición para hacer lo necesario para crear y/o mantener las conexiones esenciales
Evaluación de las dinámicas de grupo
(desarrollado como parte del proyecto LIASON de H2020)
En un enfoque multiactor de la innovación interactiva se reúnen muchas personas con diferentes conocimientos y perspectivas cada actor se siente diferente a la hora de compartir sus conocimientos y perspectivas
Esta herramienta ayuda a evaluar las relaciones en grupos multiactor la atención se centra en la confianza, la voluntad / apertura para compartir información, la eficacia del facilitador y la satisfacción como miembro del grupo.
Es un enfoque para crear un entorno seguro para todos los miembros del grupo
Simplifica las acciones para mejorar el funcionamiento del grupo
Ingredientes para trabajar con éxito en un proyecto con múltiples actores:
- Afiliación y organización («todos somos miembros»)
- Confianza y seguridad
- Dinámica social y emocional (disfrute y diversión)
- Solidaridad (apoyo)
- Impulsores de la facilitación y el aprendizaje (internos o externos al grupo)
Guía para facilitadores: ¿Cómo evaluar la dinámica de grupo?
Distribuye a los participantes una «hoja de autoevaluación» con los siguientes puntos:
- ¿Tienen objetivos comunes en el grupo?
- ¿Está claro el calendario de reuniones?
- ¿Te sientes cómodo hablando con sinceridad?
- ¿Cree que los miembros se sienten cómodos desafiando a otros en el grupo?
- ¿Son agradables las reuniones?
- ¿Son las actividades relevantes/interesantes para todos los miembros?
- Si tuviera que elegir una palabra para describir a este grupo, ¿cuál sería?
- (añada otras preguntas de su interés)
Cuarta actividad Módulo 4.IV
Ha conocido cuatro herramientas diferentes que le ayudarán a gestionar las asociaciones . Para recordar las diferencias y ventajas de cada una de las herramientas, resuma cada una de ellas en dos o tres puntos clave. Reflexione: ¿Qué herramienta le resulta más útil para su actual proyecto multiactor y por qué?
Actividad de trabajo en grupo: Aplicación del triángulo del cambio
Objetivo: Comprender y aplicar el modelo del Triángulo del Cambio a su actual proyecto o reto de asociación.
Instrucciones:
1. Analice el reto
Piense en un reto al que se enfrenta actualmente en su proyecto multiactor / proyecto de innovación o al que pueda enfrentarse en el futuro.
2. Aplicar el Triángulo del Cambio
- Fuerzas del cambio: Identificar las fuerzas internas y externas del cambio
- Funciones de las partes interesadas: Analice las funciones y los intereses de las distintas partes interesadas que participan en el cambio o se ven afectadas por él (véase funciones/posiciones). Piense en qué funciones desempeñan los actores implicados en su proyecto. Piense también en los roles que podría necesitar para que el proyecto aborde el cambio. Asigna las personas a un puesto.
3. Debate en grupo
Debatir soluciones y posibles estrategias para gestionar la asociación a través del proceso de cambio.
