LO1: Multi-Akteur-Team
- Wissen: Kennt die Grundprinzipien der Co-Kreation und der Arbeit in einem Multi-Akteurs-Team
- Fähigkeiten: Kann unterschiedliche Standpunkte, Wissensarten und Kompetenzen der Partner einschätzen
- Kompetenzen: Ist in der Lage, eine Innovationspartnerschaft mit mehreren Akteuren zu leiten
- Verbindung zum Inhalt : Multi-Akteur-Team; Verweis auf Modul I Grundsätze der interaktiven Innovation
LO2: Aufbau von Partnerschaften I
- Wissen: Kennt die verschiedenen Ressourcen, die Partner beitragen
- Fähigkeiten: Kann unterschiedliche Standpunkte, Wissensarten und Kompetenzen der Partner einschätzen
- Kompetenzen: Ist in der Lage, eine Innovationspartnerschaft mit mehreren Akteuren zu leiten
- Verbindung zum Inhalt : Kartierung und Bewertung von sozialen Netzwerken; Netzwerkanalyse
LO3: Aufbau von Partnerschaften II
- Wissen: Kann verschiedene Akteure/Rollen in Multi-Akteurs-Partnerschaften definieren
- Fähigkeiten: Ist in der Lage, Partner für ihre Rolle in einer Multi-Akteurs-Partnerschaft zu sensibilisieren
- Kompetenzen: Ist in der Lage, Partner für ihre Rolle in einer Multi-Akteurs-Partnerschaft zu sensibilisieren
- Verbindung zum Inhalt : Identifizieren von Akteuren/Rollen
LO4: Aufbau von Partnerschaften III
- Wissen: Kennt die verschiedenen Stakeholder-Personas
- Fähigkeiten: Kann die Interessen/Bedürfnisse/Herausforderungen der Beteiligten in einer Multi-Akteurs-Partnerschaft einschätzen
- Kompetenzen: Ist in der Lage, Partner für die Bedürfnisse/Herausforderungen von Interessengruppen zu sensibilisieren
- Verbindung zum Inhalt : ‘Personas-Konzept’
LO5: Partnerschaften verwalten
- Wissen: Kennt verschiedene Methoden/Tools für das Management einer Multi-Akteurs-Partnerschaft/eines Projekts
- Fähigkeiten: Kann Veränderungsprozesse identifizieren, mit denen Multi-Akteurs-Partnerschaften konfrontiert sein könnten
- Kompetenzen: Ist in der Lage, Veränderungsprozesse (extern und intern) in einer Multi-Akteurs-Partnerschaft effektiv anzugehen
- Verbindung zum Inhalt : Checkliste Partnerschaftsmanagement; ‘Aktionen’; Dreieck der Veränderung
Einleitung
Willkommen zum Lernmodul „Erfolgreiche Innovationspartnerschaften“. In den ersten drei Modulen haben Sie bereits etwas über klimasmarte Innovationen gelernt, wie man sie umsetzt und wie man von einer innovativen Idee zu einem innovativen Projekt mit konkreten Zielen kommt. Wir haben gelernt, dass die Umsetzung von Innovationen stark vom Umfeld der Stakeholder abhängt und dass es daher unerlässlich ist, wichtige Stakeholder frühzeitig einzubinden.
In diesem Modul stellen wir Ihnen verschiedene Instrumente und Methoden vor, die Ihnen helfen, Innovationspartnerschaften aufzubauen und zu verwalten. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Multi-Akteurs-Ansätzen.
Am Ende dieses Moduls werden Sie die verschiedenen Instrumente und Schlüsselkonzepte von Innovationspartnerschaften kennen und wissen, wie Sie diese umsetzen können. Sie werden in der Lage sein, Multi-Akteurs-Innovationspartnerschaften zu verstehen, aufzubauen und zu verwalten.
Innovationspirale Phase IV – Entwicklung
Entwicklung neuer Praktiken, Sammlung von Beweisen, Zugang zu Ressourcen von „außen“
In Phase IV der Innovationsspirale geht es darum, neue Praktiken zu entwickeln – Experimente zu machen, Erfahrungen zu machen, Beweise zu sammeln.
In dieser Phase ist es daher unerlässlich, eine „Innovationspartnerschaft“ zu gründen und Experten und andere externe Unterstützung hinzuzuziehen, um innovative Ideen in die Praxis umzusetzen.
Arbeit in einem Multi-Akteur-Team
Multi-Akteur – Was ist das?
Multi-Akteurs-Partnerschaften sind kollaborative Prozesse, die eine Vielzahl von Akteuren einbeziehen, um komplexe Probleme anzugehen / gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln.
Multi-Akteurs-Netzwerke sind Partnerschaften verschiedener Akteure (z.B. Unternehmen, Zivilgesellschaft, Wissenschaft, Politik), die sich mit Herausforderungen befassen, die eine Zusammenarbeit zwischen relevanten Akteuren erfordern.
Ein Multi-Akteurs-Ansatz bezieht alle relevanten Akteure mit komplementärem Hintergrund und Fachwissen ein, um Wissen, bewährte Verfahren und innovative Lösungen zu schaffen und auszutauschen, die den Bedürfnissen der Nutzer, Land- und Forstwirte in einem Bottom-up-Ansatz entsprechen.
Wie arbeiten Sie mit Multi-Akteurs-Ansätzen? -> Multi-Akteurs-Projekte
Projekte mit einem Multi-Akteurs-Ansatz sind in der ländlichen Entwicklung und in der Landwirtschaft sehr verbreitet, insbesondere wenn innovative Lösungen entwickelt werden
Projekte mit einem Multi-Akteurs-Ansatz konzentrieren sich darauf, Chancen zu nutzen oder eine Lösung für Herausforderungen zu finden, mit denen Landwirte oder ländliche Gemeinschaften konfrontiert sind
Multi-Akteurs-Projekte bringen komplementäre Partner zusammen (z. B. Partner mit wissenschaftlichem, praktischem oder wissensbasiertem Hintergrund)
Aus diesem Grund können Multi-Akteurs-Projekte innovative Lösungen entwickeln, die den tatsächlichen Bedürfnissen entsprechen
Rollen in einem Multi-Akteurs-Team – Teamrollen nach Belbin
Handlungsorientierte Rollen
- Shaper sind die Teammitglieder, die das Team vorantreiben.
- Sie können sich selbst und ihre Kollegen motivieren, wenn Schwierigkeiten auftreten.
- Sie sind die geborene Führungspersönlichkeit, weshalb sie sich gut für Führungsaufgaben eignen.
- In Krisensituationen sind sie diejenigen, die schnell eine Lösung finden.
- Umsetzer halten ihr Umfeld sauber.
- Sie sind praktisch veranlagt und gut darin, Ideen in die Tat umzusetzen.
- Sie setzen gerne etwas um und sind sehr diszipliniert.
- Diese Menschen sind oft das Rückgrat eines Teams, weil sie ihre Kollegen mit viel Selbstvertrauen unterstützen.
- Vervollständiger sind sehr fokussierte und konzentrierte Mitarbeiter.
- Sie achten auf jedes Detail und streben nach Perfektion.
- Sie können eher introvertiert sein.
- Sie sind sehr wertvoll für das Arbeitsumfeld, da sie ihre Kollegen stets zu qualitativ hochwertiger Arbeit drängen.
Wissensorientierte Rollen
- Spezialisten verfügen über fundierte Kenntnisse in ihrem Arbeitsbereich und tragen gerne zu ihrem Fachgebiet bei.
- Der Spezialist arbeitet auch besser allein als in einer Gruppe.
- Obwohl dieser Mitarbeiter unabhängiger ist, ist er aufgrund seiner spezifischen Fähigkeiten von großem Wert für das Team.
- Der Erfinder ist ein innovativer und kreativer Denker.
- Sie entwickeln ihre Ideen gerne allein, bevor sie sie mit dem gesamten Team teilen.
- Erfinder arbeiten gerne allein, und obwohl sie vielleicht nicht so offen sind wie andere Teammitglieder, leisten sie wertvolle Beiträge.
- Der Bewerter denkt rational und kann seine Emotionen beiseite schieben, um sich auf die Lösung des Problems zu konzentrieren.
- Sie erzielen die besten Ergebnisse, wenn ihre Projekte umfassendes Wissen und strategische Planung erfordern.
- Sie bewerten ihre Ideen, um festzustellen, ob sie wertvoll und durchführbar sind, und unternehmen dann die notwendigen Schritte, um diese Ideen zu verwirklichen.
Wissensorientierte Rollen
- Der Koordinator ist ein Teammitglied mit hervorragenden Kommunikationsfähigkeiten.
- Er ist häufig in Führungspositionen zu finden, da er die Zusammenarbeit fördert und das Team motiviert, seine Ziele zu erreichen.
- Die anderen Teammitglieder blicken zum Koordinator auf und vertrauen ihm, dass er Entscheidungen trifft.
- Dank ihrer extrovertierten Art können Teamworker gut mit anderen umgehen und haben immer ein offenes Ohr für ihre Teamkollegen.
- Sie können sich leicht auf Veränderungen in ihrem Umfeld einstellen und wissen, wie sie in Konfliktsituationen die Harmonie wiederherstellen können.
- Ist ein Teamkollege überlastet oder hat er einen familiären Notfall, sind Teamworker sofort zur Stelle und bieten ihre Unterstützung an.
- Der Ressourcenermittler entdeckt gerne neue Möglichkeiten.
- So sucht er beispielsweise nach neuen Marketingmöglichkeiten für das Unternehmen oder diskutiert mit den Beteiligten Ideen für eine neue Produkteinführung.
- Sein positives Auftreten macht diesen Wegbereiter zu einem natürlichen Netzwerker oder einem Wegbereiter für neue Geschäftsmöglichkeiten.
Erste Aktivität 4.IV
Erste Aktivität Modul 4.IV – Quiz über Teamrollen
Welche Teamrolle bist du? Machen Sie das Teamrollen-Quiz und erhalten Sie eine Antwort!
Erste Aktivität Modul 4.IV – Reflexion
Welche Stärken und Schwächen bringen Sie in ein Multi-Akteur-Team ein? Erstellen Sie eine Liste.
Nachdem Sie den Teamrollentest gemacht haben – wie schätzen Sie Ihre Teilnahme/Beteiligung an Projekten ein? Visualisieren Sie Ihre Gedanken in kurzen Stichpunkten/Mind Maps.
Aufbau von Partnerschaften
Die Teilnahme an Multi-Akteurs-Partnerschaften bietet zahlreiche Vorteile. Vor allem bieten diese Partnerschaften Zugang zu ergänzenden Ressourcen wie Wissen, Fähigkeiten, Kapazitäten und manchmal auch finanzieller Unterstützung durch die Partnerorganisationen. Außerdem öffnen sie die Türen zu Netzwerken von Menschen und Organisationen. Darüber hinaus trägt die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Interessengruppen und anderen Projekten dazu bei, das ursprüngliche Innovationskonzept zu verfeinern und voranzutreiben.
Der Aufbau einer starken und effektiven Partnerschaft umfasst verschiedene Schritte. Eine Partnerschaft beginnt oft mit einer Kerngruppe von Partnern, die eine gemeinsame Chance oder Idee haben und Innovationsaktivitäten wie Finanzierungsvorschläge oder Marktchancen in die Wege leiten. Diese Ideen entstehen in der Regel durch den Austausch innerhalb bestehender Netzwerke oder Arbeitsstrukturen. Zu den Strategien für den Aufbau der Partnerschaft gehören die Nutzung bekannter Netzwerke zur Ermittlung potenzieller Mitglieder, der Ausbau bestehender Beziehungen oder die Kontaktaufnahme mit externen Akteuren wie Innovationsunterstützungsdiensten. Schließlich sollten die Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben in einer Partnerschaftsvereinbarung klar definiert werden, basierend auf den Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen der einzelnen Partner.
Es gibt verschiedene Instrumente, die beim Aufbau von (Innovations-)Partnerschaften hilfreich sein können.
(Partizipatives) Social Network Mapping & Appraisal (entwickelt als Teil des H2020-Projekts LIASON)
Das Tool kann verwendet werden, um die Arten/Kategorien von Akteuren, die in Multi-Akteur-Teams involviert sind, und diejenigen, die involviert werden sollten, zu bewerten
Sensibilisierung der Teilnehmer für die Kategorien von Akteuren, die sie in Multi-Stakeholder-Teams vertreten werden
Bewertung der Stärken und Schwächen der Kooperationsbeziehungen in Multi-Stakeholder-Teams 🡪 Identifizierung und Planung von Maßnahmen, um die Stärken zu nutzen und die Schwächen zu beseitigen
Regelmäßige Bewertung von Veränderungen bei den Stärken und Schwächen des Netzwerks unter Berücksichtigung der Akteure (Repräsentativität des Netzwerks und Beziehungen innerhalb des Netzwerks)
Dieses Tool kann als Eisbrecher dienen, wenn eine Gruppe von Akteuren zum ersten Mal zusammenkommt. Es hilft den Mitgliedern, ihre Rollen frühzeitig festzulegen und fördert das Bewusstsein für die Unterschiede in der Gruppe, die später im Projekt genutzt werden können (Tool für das erste Projekttreffen)
- Schreiben Sie Ihren Namen und eine „Akteurskennung“ (z. B. Forscher, Landwirt, Berater, KMU) auf einen Klebezettel
- Gruppieren Sie die Haftnotizen nach „Gruppenidentifikatoren“ in einer kleinen Gruppe, ziehen Sie einen Kreis um die geclusterten Post-its und ordnen Sie ihnen eine Akteurskategorie zu
- Zeichnen Sie Linien zwischen Ihrer Akteurskategorie und den Akteurskategorien, mit denen sie zusammenarbeiten (dicke = starke Zusammenarbeit, dünne oder gestrichelte Linien = schwache oder nicht vorhandene Zusammenarbeit)
- Auf der Grundlage der in Schritt 3 entwickelten Karte des sozialen Netzwerks werden Themen wie
- Kooperative Beziehungen: Was wurde getan, um starke Beziehungen aufzubauen?
- Kooperationen: Welche Maßnahmen können ergriffen werden, um schwache Beziehungen zu stärken?
- Aufbau neuer Beziehungen: Wie können wir neue Beziehungen zu Akteuren/Akteursgruppen aufbauen, die derzeit nicht vorhanden sind?
- Verwenden Sie die Karte des sozialen Netzwerks in Teamsitzungen, um die Mitglieder an die Position zu erinnern, die sie im Prozess einnehmen, um die Karte zu aktualisieren oder um Diskussionen wieder aufzugreifen
Die Netzwerkanalyse (Wielinga 2012)
Dieses Analyseinstrument veranschaulicht die Positionen der Beteiligung aus der Perspektive der Personen, die sich zusammenschließen, um eine Initiative/Innovation zu realisieren.
Sie hilft bei der Ermittlung von Prioritäten für die Stärkung von Verbindungen und kann für ein Brainstorming darüber verwendet werden, welche Beziehungen gestärkt werden sollten.
Eine vollständige Netzwerkanalyse zeigt die Akteure, die an einem Netzwerk beteiligt sind:
- Nutzer, die von der Initiative bedient werden,
- Lieferanten, die benötigt werden, um etwas zu liefern,
- Verbindungen, die Partner mit Nutzern und Lieferanten verbinden und
- Partner, die die Initiative tragen
Die Netzwerkanalyse
- Stellen Sie die Initiative/Innovation in den Mittelpunkt (weil sie der Grund für die Existenz des Netzwerks ist) die Initiative spiegelt Ihre Ambitionen wider
- Platzieren Sie wichtige Faktoren in einem weiten Kreis um die Initiative/Innovation institutionen und andere Dinge, die notwendig für die Verwirklichung sind
- Fügen Sie Akteure hinzu, die diese Faktoren miteinander verbinden und dabei helfen können, die Initiative/Innovation zu realisieren Partner, die diese Faktoren repräsentieren
- Platzieren Sie die Nutzer in einem äußeren Kreis in schwarz Menschen, die von der Umsetzung der Initiative/Innovation profitieren werden
- Stellen Sie die Zulieferer in den äußeren Kreis in blau Personen/Institutionen, die die für die Initiative/Innovation benötigten Ressourcen darstellen
- Verknüpfen Sie die Partner mit den Anbietern und Nutzern die Verbindung sind Personen, die Partner mit Akteuren außerhalb des Rings verbinden
Seien Sie bei allen Schritten so spezifisch wie möglich! Arbeiten Sie direkt mit den Namen und nicht nur mit den Institutionen, wenn Sie bereits wissen, wer persönlich verantwortlich sein könnte.
Zweite Aktivität Modul 4.IV
Die Netzwerkanalyse und die soziale Netzwerkkarte zeigen beide die Verknüpfung von Akteuren/Akteurskategorien -> Sammeln Sie die Vor- und Nachteile der Netzwerkanalyse und der sozialen Netzwerkkarte und vergleichen Sie sie in einer Tabelle.
Gruppenübung: Jeder von Ihnen hat die Tabelle mit dem Vergleich der Netzwerkanalyse und der Sozialen Netzwerkkarte erstellt. Diskutieren und vergleichen Sie Ihre Ergebnisse.
Identifizierung von Akteuren/Rollen (entwickelt im Rahmen des H2020-Projekts LIASON)
Das Tool wird verwendet, um eine Reihe von Aufgaben zur Umsetzung Ihrer Initiative/Innovation und die zu ihrer Durchführung erforderlichen Kompetenzen zu ermitteln.
Es hilft, die Interessen und Fähigkeiten der Teilnehmer in einem Multi-Akteurs-Team zu verstehen.
Es hilft dabei, die Rollen zu erkennen, die mit dem Vorankommen eines Teams verbunden sind (wer kann was gut und wer wird was tun?).
Es hilft dabei, Entscheidungen darüber zu treffen, wer welche Rolle übernehmen soll (kurz-, mittel- und langfristig).
Das Instrument kann in regelmäßigen Abständen eingesetzt werden, um die Zufriedenheit der Teilnehmer mit ihren derzeitigen Rollen zu überprüfen und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen.
Schritt 1: Brainstorming von Aufgaben
Die Teilnehmer sollten ein Brainstorming zu den Aufgaben für die Umsetzung des Projekts/der Initiative/der Innovation durchführen, indem sie die Aufgaben auf einem Klebezettel zusammenfassen
Schritt 2: Aufgaben in Rollen gruppieren
– Die Teilnehmer sollten ähnliche Aufgaben/Aufgaben, die eine bestimmte Fähigkeit erfordern, in Gruppen zusammenfassen
– Nach dem Clustering wählt jeder Teilnehmer ein Cluster aus und stellt es den anderen vor.
– Nach der Präsentation werden die Cluster im Hinblick auf Vollständigkeit, Passgenauigkeit usw. diskutiert.
Schritt 3 Zuweisung/Annahme von Rollen
– Jeder Teilnehmer sollte 6 Streichhölzer haben.
– Lassen Sie die TeilnehmerInnen ihre Präferenzen für eine Rolle (Arbeit an einer Aufgabe) angeben, indem sie ein oder mehrere Streichhölzer platzieren.
– Besprechen Sie die Platzierung der Streichhölzer und die Verteilung der Rollen
🡪 Einigen Sie sich auf Rollen oder darauf, ob Sie eine Rolle als Team übernehmen wollen (als Team an einer Aufgabe arbeiten)
Personas: Unsere Stakeholder verstehen (entwickelt im Rahmen des H2020-Projekts LIASON)
Dieses Instrument hilft dabei, die Umstände, Herausforderungen, Innovationsbedürfnisse usw. der an einem interaktiven Innovations-/Multi-Akteur-Projekt beteiligten Akteure zu verstehen.
Allerdings kann nicht jeder direkt an einem Multi-Akteurs-Projekt beteiligt sein. Mit diesem Tool können Sie daher ein Profil der verschiedenen Stakeholder erstellen und eine „Persona-Vorlage/ein Profil“ entwickeln, um sie zum Leben zu erwecken. 🡪 Während des Innovationsprozesses können die Personas geändert und ihr Spektrum diversifiziert werden.
Bitte beachten Sie bei der Erstellung der Personas die Aspekte Geschlecht und Vielfalt.
Personas – Wie geht das?
1. Brainstorming der Interessengruppen
- Lassen Sie die Teilnehmer ein Brainstorming zu den Interessengruppen/Endnutzern durchführen, die die durch das Projekt/die Initiative geschaffenen Innovationen/Wissen nutzen werden.
2. Entwickeln Sie Personas
- Entwickeln Sie für jeden Stakeholder-Typ ein oder mehrere Persona-Profile.
- Versuchen Sie bei der Erstellung der Persona an spezifische Merkmale wie Name, Alter, Adresse, Lebenssituation, Familienmitglieder usw. zu denken, um die Person zum Leben zu erwecken.
3. Verwenden Sie die Personas, um die Teilnehmenden für die Stakeholder zu sensibilisieren
- Verwenden Sie die entwickelten Personas als Erinnerung an die Umstände, Innovationsbedürfnisse und Herausforderungen der Projektbeteiligten als Instrument zur Beurteilung, wie gut der interaktive Innovationsprozess den Bedürfnissen der Beteiligten entspricht
- Passen Sie die Personas an neue Entwicklungen im Innovationsprozess an und nutzen Sie sie, um zu bewerten, wie die Entwicklungen den Bedürfnissen der Stakeholder entsprechen
Dritte Aktivität Modul 4.IV
Wählen Sie ein Projekt/eine Initiative/eine Innovation, an dem/der Sie derzeit in Ihrem Betrieb arbeiten. Verwenden Sie das „Persona-Tool“ und entwickeln Sie eine Persona, um die Umstände, Herausforderungen, Innovationen und Bedürfnisse dieses Stakeholders zu identifizieren (die Persona, die Sie entwickeln, sollte ein Stakeholder sein, der an Ihrem Projekt interessiert, aber nicht direkt daran beteiligt ist). Seien Sie bei der Erstellung eines Profils für die Persona so spezifisch wie möglich.
Versetzen Sie sich in die Lage des Stakeholders (den Sie für die Entwicklung der Persona ausgewählt haben) 🡪 Was ist für Sie im Hinblick auf das Projekt wichtig? Wie können Sie von dem Projekt profitieren? Was sollte unbedingt vermieden werden?
Dritte Aktivität Modul 4.IV – Gruppenaufgabe
Persona-Lotterie:
Jeder von Ihnen hat ein Profil einer Persona erstellt. Erstelle zwei Kopien deines Persona-Profils und verteile sie unter den anderen (so dass am Ende jeder ein Persona-Profil von jemand anderem hat und jedes Persona-Profil zweimal verteilt wird).
Gehen Sie durch den Raum und versuchen Sie, Ihr „Persona-Double“ zu finden. Besprechen Sie die Merkmale der Persona mit Ihrem Partner und erläutern Sie diese, wenn nötig (welche Bedürfnisse und Herausforderungen hat diese Persona in Bezug auf das geplante Innovationsprojekt usw.).
In einer zweiten Runde machen Sie dasselbe und versuchen, Ihr zweites Persona-Double zu finden.
Innovationsspirale Phase V – Umsetzung
Verhandlung, strategische Position, Kompromissfindung
In dieser Phase geht es um die Umsetzung des Projekts/der Initiative/der Innovation in die Praxis. Damit die Innovation in größerem Umfang umgesetzt werden kann, müssen sich die Akteure bewegen. Daher dominieren in dieser Phase Verhandlungen, strategische Positionierungen und hierarchische Diskussionen.
Um diese Phase erfolgreich zu durchlaufen, ist es wichtig, zusammenzuarbeiten und Partnerschaften effektiv zu managen.
Management von Partnerschaften
Einleitung
Die Arbeit in transdisziplinären Gruppen mit unterschiedlichem Hintergrund bringt viele Arten des „Denkens und Handelns“ zusammen.
Eine effektive Zusammenarbeit erfordert die Entscheidung für einen Managementansatz – welche Art des Managements auch immer geeignet erscheint, es ist wichtig, dass die Partnerschaft von Anfang an ihr Management- und Führungsmodell festlegt.
Eine gängige Form der Partnerschaft (Multi-Akteurs-Team) in der Landwirtschaft sind die so genannten Operativen Gruppen (OG) im Rahmen des EIP-Agri-Förderprogramms. Eine OG ist eine Gruppe von Personen mit komplementärem Wissen (z. B. praktisches, wissenschaftliches, technisches, organisatorisches Fachwissen usw.), die im Rahmen eines Innovationsprojekts gemeinsam praktische Lösungen für die Land- und Forstwirtschaft und ländliche Gemeinschaften entwickeln.
Eine weitere Möglichkeit, interaktive Innovationsprojekte in Gang zu bringen (und zu finanzieren), sind die Multi-Akteurs-Projekte und thematischen Netzwerke von Horizont Europa.
Ein gutes Projekt- und Partnerschaftsmanagement ist für diese Art von Projektgruppen unerlässlich. Im Folgenden erhalten Sie eine kurze Einführung in verschiedene Managementansätze und Instrumente zur Bewertung der Gruppendynamik.
Partnerschafts Management
Gerade bei transdisziplinären Projektgruppen ist es wichtig, dass die Beziehungen zwischen den Partnern und die Rechte und Pflichten der Mitglieder der innovativen Partnerschaft geklärt sind.
Vor allem im Zusammenhang mit EIP-Agri wurden daher von verschiedenen Institutionen bereits verschiedene Handreichungen und Checklisten für Operative Gruppen (OG) entwickelt.
Eine Checkliste für Partnerschaftsvereinbarungen bietet einen nützlichen Überblick über die Aspekte, die in einer formellen oder informellen Vereinbarung zwischen Partnern wichtig sind. Diese Checkliste kann auch für andere Multi-Akteurs- oder Innovationsprojekte angepasst und verwendet werden.
Aktionen: Identifizierung, Nachweis, Phase
(entwickelt im Rahmen des H2020-Projekts LIASON)
Das Tool hilft bei der Entwicklung potenzieller Maßnahmen für das Projekt/die Initiative/die Innovation 🡪 Die Maßnahmen werden in einem Treppendiagramm dargestellt, um den Fortschritt bei der Umsetzung der Maßnahmen zu bewerten.
Die Grundlage des Instruments besteht darin, dass ein externer Experte die ausgewählten Maßnahmen bewertet und (falls erforderlich) alternative oder weitere Potenziale/Aktionen vorschlägt.
Alle Akteure können den Entscheidungsprozess beeinflussen
Wie geht das?
- Vorbereitung
- Brainstorming-Aktionen
- Alle Projektmitglieder werden gebeten, ein Brainstorming über Maßnahmen durchzuführen, die für die weitere Umsetzung des Projekts wichtig sind
- zur Inspiration kann im Vorfeld eine Exkursion zu einer ähnlichen Initiative/einem ähnlichen Projekt organisiert werden
- Diskutieren Sie in der Gruppe, welche Maßnahmen sinnvoll sind (unter Berücksichtigung von Faktoren wie Kostenwirksamkeit, Auswirkungen, Durchführbarkeit).
- Lassen Sie alle Projektmitglieder ihre Vorschläge auf Klebezettel notieren.
- Alle kreativen Ideen können in dieser Phase eingebracht werden; der externe Experte wird hier noch nicht konsultiert
- Alle Projektmitglieder werden gebeten, ein Brainstorming über Maßnahmen durchzuführen, die für die weitere Umsetzung des Projekts wichtig sind
- Auswählen und Prüfen von Maßnahmen
- Zu diesem Zeitpunkt tritt der externe Experte in den Prozess ein und übernimmt die Rolle des „Moderators“.
- Das Treppendiagramm wird eingeführt (Einteilung der Maßnahmen in „leicht umsetzbare“, „mittelfristige“ und „langfristige“ Maßnahmen)
- Lassen Sie die TeilnehmerInnen die Aktionen den verschiedenen Kategorien zuordnen 🡪 die Treppe kann durch die Eingabe von Daten (Monate/Quartale/Jahre usw.) angepasst werden
- Diskutieren Sie die Aktionen in der Gruppe. Sind alle einverstanden?
- Der externe Experte kann weitere / alternative Maßnahmen hinzufügen, die anschließend in der Gruppe diskutiert werden.
- Das Ergebnis von Schritt 3 ist eine vereinbarte Reihe von geprüften Maßnahmen, die von den TeilnehmerInnen durch einen externen Experten bewertet wurden
- Verwendung der vereinbarten Maßnahmen zur Bewertung
- Durch die Einbeziehung eines externen Sachverständigen wird eine neutrale Bewertung des Inhalts der Aktionen vorgenommen.
- Durch diesen „Peer-Review-Prozess“ wird neues Fachwissen eingebracht Dies kann den Projekt-/Initiativpartnern die Gewissheit geben, dass sie die richtigen Maßnahmen ausgewählt haben.
- Zu Evaluierungszwecken sollten die besprochenen Maßnahmen in regelmäßigen Abständen bewertet werden (es können neue Maßnahmen ermittelt werden)
Weitere wirksame Methoden für das Management von Partnerschaften sind das Dreieck der Ko-Kreation und das Dreieck des Wandels (beide: Wielinga 2012), weil sie den Schwerpunkt auf gemeinsame Entscheidungsfindung, gemeinsame Ziele und Anpassungsfähigkeit legen und so starke und nachhaltige Beziehungen fördern.
Das Dreieck der Ko-Kreation (Wielinga 2012) hilft dabei, die Rollen und Positionen der Akteure in einem innovativen Projekt zu verstehen
Die „Position“ der Akteure in einem Innovationsprozess ist entscheidend für den Erfolg des Projekts
Das Modell zeigt, welche Rollen und Positionen bereits besetzt sind und wo möglicherweise noch Personen benötigt werden
Für einen guten Prozess sollten alle Rollen besetzt sein
Das Dreieck des Wandels (Wielinga 2012) visualisiert die Positionen bezüglich der Energie für den Wandel. Das Dreieck hilft dabei
- mit den anderen über realistische Veränderungen zu kommunizieren
- Genügend Unterstützer zu finden, die das Ziel teilen
Besonders in Multi-Akteurs- und Innovationsprojekten sind Veränderungsprozesse sehr häufig. Dabei ist zu beachten, dass jeder anders mit Veränderungen umgeht. Einige sind von Veränderungen begeistert, andere wiederum haben eher Angst vor Veränderungen, da diese mögliche Anpassungen des Projekts/der Initiative bedeuten. Das Dreieck der Ko-Kreation und des Wandels visualisiert die Positionen (Aktivisten – Change Agents – Manager – Gatekeeper – Lieferanten – freie Akteure) in Bezug auf die Energie für den Wandel und zeigt eine logische Reihenfolge für die Mobilisierung der Akteure auf.
Dreieck der Ko-Kreation/des Wandels
haben Ambitionen, sehen Chancen, wollen Probleme lösen -> erzeugen Energie
übernehemen Verantwortung für die Struktur
Liefern Komponenten, die für die Entwicklung der Initiative erforderlich sind
sie stellen sich gegen bestehende Strukturen, verbinden aber nicht
Konsolidierung der Positionen und Begrenzung der Risiken, Konzentration auf Kompetenzen und Geld
haben eine begrenzte Risikofähigkeit, sie konzentrieren sich hauptsächlich auf ihre Sicherheit (mehr als auf das gemeinsame Ziel)
sie haben die Fähigkeit und die Position, alles zu tun, was notwendig ist, um wichtige Verbindungen zu schaffen und/oder zu erhalten
Bewertung der Gruppendynamik
(entwickelt im Rahmen des H2020-Projekts LIASON)
Bei einem Multi-Akteurs-Ansatz zur interaktiven Innovation kommen viele Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Perspektiven zusammen 🡪 jeder Akteur hat ein anderes Gefühl, wenn es darum geht, sein Wissen und seine Perspektiven zu teilen
Dieses Tool hilft bei der Bewertung der Beziehungen in Multi-Akteurs-Gruppen 🡪 Der Schwerpunkt liegt auf Vertrauen, Bereitschaft / Offenheit zum Informationsaustausch, Effektivität des Moderators und Zufriedenheit der Gruppenmitglieder
Es ist ein Ansatz, um ein sicheres Umfeld für alle Gruppenmitglieder zu schaffen
Es vereinfacht Maßnahmen zur Verbesserung der Gruppenarbeit
Zutaten für die erfolgreiche Arbeit in einem Multi-Akteurs-Projekt:
- Mitgliedschaft und Organisation („wir sind alle Mitglieder“)
- Vertrauen und Sicherheit
- Soziale und emotionale Dynamik (Freude und Spaß)
- Solidarität (Unterstützung)
- Moderation und Lerntreiber (entweder innerhalb oder außerhalb der Gruppe)
Leitfaden für Moderatoren: Wie beurteilt man die Gruppendynamik?
Verteilen Sie an die Teilnehmer einen „Selbsteinschätzungsbogen“, der folgende Punkte enthält:
- Haben Sie gemeinsame Ziele in der Gruppe?
- Ist der Zeitplan der Treffen klar?
- Fühlen Sie sich wohl dabei, wahrheitsgemäß zu sprechen?
- Glauben Sie, dass sich die Mitglieder wohl fühlen, wenn sie andere in der Gruppe herausfordern?
- Sind die Treffen unterhaltsam?
- Sind die Aktivitäten für alle Mitglieder relevant/interessant?
- Wenn Sie ein Wort wählen müssten, um diese Gruppe zu beschreiben, welches wäre es?
- (fügen Sie weitere Fragen hinzu, die Sie interessieren)
Viertes Aktivitätsmodul 4.IV
Sie haben vier verschiedene Instrumente kennen gelernt, die Ihnen beim Management von Partnerschaften helfen. Um Sie an die Unterschiede und Vorteile der einzelnen Instrumente zu erinnern, fassen Sie diese in zwei bis drei Stichpunkten zusammen. Überlegen Sie: Welches Werkzeug ist für Ihr aktuelles Multi-Akteurs-Projekt am hilfreichsten und warum?
Gruppenarbeit: Anwendung des Dreiecks des Wandels
Zielsetzung: Das Modell des Dreiecks des Wandels verstehen und auf Ihr aktuelles Projekt oder Ihre Partnerschaftsherausforderung anwenden.
Anweisungen:
1. Diskutieren Sie die Herausforderung
Denken Sie über eine Herausforderung nach, mit der Sie derzeit in Ihrem Multi-Akteurs-Projekt / Innovationsprojekt konfrontiert sind oder in Zukunft konfrontiert werden könnten.
2. Wenden Sie das Dreieck des Wandels an
- Kräfte der Veränderung: Identifizieren Sie die internen und externen Kräfte des Wandels
- Rollen der Stakeholder: Diskutieren Sie die Rollen und Interessen der verschiedenen Stakeholder, die an der Veränderung beteiligt oder von ihr betroffen sind (siehe Rollen/Positionen). Überlegen Sie, welche Rollen von den an Ihrem Projekt beteiligten Akteuren wahrgenommen werden. Überlegen Sie auch, welche Rollen Sie für das Projekt brauchen könnten, um die Veränderung zu bewältigen. Ordnen Sie die Personen einer Position zu.
3. Gruppendiskussion
Diskutieren Sie Lösungen und mögliche Strategien, um die Partnerschaft durch den Veränderungsprozess zu führen.
